Читать онлайн «Миссия бизнеса». Страница 9

Хорошо известно, как гордятся американские дилеры и продавцы той ролью, которую они играют в экономике своей страны. Многие из них охотно передают производителям информацию, которую они получают от потребителей. Для них считается вполне нормальным добровольно поделиться в интересах производителя имеющимися у них данными или информацией, а также настойчиво требовать улучшений в существующих продуктах и развития новых. Именно такие творческие дилеры поддерживают дух инноваций в американской промышленности.

Не слишком ли много мы требуем от розничных торговцев или дилеров, когда ожидаем от них идей по улучшению существующих продуктов или по разработке новых? Я так не думаю. Я знаю, что говорить проще, чем делать, но я также знаю, что любые усилия в этом направлении окупятся сторицей. Истинное удовольствие от бизнеса связано с пониманием того, что человек, им занимающийся, творчески удовлетворяет важные социальные потребности. Ведь наградой для бизнесмена станут доверие потребителей и производителей, а также процветание его бизнеса.

У одной известной мне компании, занимающейся производством автомобилей, имеется уникальный метод работы со счетами, которые она получает от различных фирм – поставщиков материалов и агрегатов. Когда наступает время платить, компания всегда удерживает небольшую сумму с каждого счета в качестве компенсации расходов на телефонные переговоры. Первый звонок, который делается для размещения заказа, оплачивается самой автомобильной компанией, однако все последующие звонки, к примеру, связанные с задержкой доставки или сообщающие о браке в поставленных деталях, должны, по мнению этой компании, оплачиваться поставщиком.

Другая производственная компания выставляет поставщикам штрафные санкции за каждую бракованную деталь. Величина санкций пропорциональна доле дефектных изделий в объеме поставок. Все бракованные детали возвращаются поставщику, а, кроме того, компания всегда вычитает из сумм, ему причитающихся, штраф, пропорциональный доле бракованных деталей. Более того, она сообщает руководителям компании-поставщика (а не сотрудникам, ответственным за исполнение заказа) о найденных дефектах и произведенных штрафах.

Когда я впервые услышал о подобной тактике, я был весьма впечатлен такими действиями компаний-лидеров в своей отрасли. Некоторые шаги показались мне чрезмерными, однако в целом мне понравилось такое стремление к совершенству. А затем я увидел в таком подходе свою, вполне обыденную, логику.

Я уверен, что ни одна из этих компаний не беспокоится об экономии на телефонных переговорах или дополнительной выручке за счет штрафов. Скорее, их цель состоит в том, чтобы избавиться от брака при поставке, что позволило бы им производить продукты высочайшего качества.

Мы не сможем избавиться от бракованных изделий, просто возвращая их на регулярной основе поставщику. Это – потеря времени и усилий. Если взять, к примеру, автомобиль, то одна бракованная деталь может повлиять на работу всей машины. Брак в автомобиле может привести к угрожающим последствиям, поэтому компания-производитель очень хорошо понимает жизненную (в буквальном смысле слова) необходимость исключения всех дефектов. Я уверен, что штрафы на поставщиков накладываются по этой же причине. Разумеется, никто, кроме поставщика, не в состоянии исключить брак, однако два приведенных мной выше примера отлично показывают, каким образом покупатель может побудить поставщика повысить уровень качества производимой продукции и обеспечить его стабильность.

Огромное количество людей, в особенности молодежи, рассматривает интуицию как нечто ненаучное, а следовательно, ненадежное. Однако я полагаю, что хотя наука – серьезная опора, в конечном итоге нам нужно прислушиваться к интуиции.

Я всегда в той или иной степени полагался на интуицию и уверен в том, что чрезмерная научная точность лишает бизнес жизни и в итоге становится совершенно бесполезной. Несколько лет назад, когда я был председателем правления компании, я узнал о том, что наш головной офис требовал от региональных офисов и отделов продаж письменные отчеты (иной раз ежедневные). Когда кипа отчетов на моем столе достигла 240 штук, я не мог поверить своим глазам.

Я спросил нашего менеджера по продажам, в чем заключается необходимость такого значительного количества отчетов. Я не мог понять этого, потому что знал, что для приготовления каждого отчета требуется время, а для того, чтобы вдумчиво прочитать его, требуется еще больше времени. Кто бы стал их читать? Я не видел в них никакого смысла или пользы, поэтому я изъявил желание избавиться от всех второстепенных отчетов. После этого количество отчетов сократилось до 42.

Еще одна история связана с компьютером, который появился у нас в 1960-х годах, – тогда компьютеры были еще в новинку. У нас в офисе стоял огромный компьютер, который каждое утро рассчитывал для нас точные цифры объемов продаж за предыдущий день. Было приятно иметь такую вещь, однако я задался вопросом, во что это обходится компании. Мне ответили, что компьютер стоит нам $10 000 ежемесячно, что, конечно, немало.

Услышав цифру затрат на компьютер, я сразу же сказал нашему менеджеру по продажам, что это напрасная трата денег. На самом деле нам не были нужны абсолютно точные и рассчитанные с помощью компьютера показатели продаж предыдущего дня – по крайней мере, это не оправдывало присутствия у нас компьютера. Казалось, что компьютер собирал данные для каких-то своих, неведомых нам целей. В нашем бизнесе достаточно получать цифры продаж каждые пять дней. Более того, если мы хорошо занимаемся своей работой и умеем пользоваться показателями, то сможем делать достаточно точные прогнозы наших ежедневных продаж, руководствуясь лишь интуицией.

В то время мы могли рассчитать подобным образом 90 % продаж Matsushita Electric, и лишь оставшиеся 10 % требовали более точных расчетов. Само собой, на сегодняшний день нам требуется больше информации, и она нужна нам быстрее, чем в прошлом, – методы ведения бизнеса существенно изменились, и нам требуется значительная автоматизация офисной работы. Однако я продолжаю верить в то, что и сейчас существует множество случаев, когда интуиция может оказаться полезной.

Многие великие ученые и изобретатели, например, Томас Эдисон, полагались на вдохновение, а их открытия и изобретения являлись результатом озарений. Интуиция и наука ни в коем случае не противоречат друг другу. Они скорее напоминают два колеса велосипеда: стоит убрать одно – и велосипед не сможет двигаться.

В последние годы усиливается тенденция к созданию вертикальной системы дистрибуции, при которой оптовики, дилеры и розничные торговцы работают исключительно с продуктовой линейкой одной компании, а не с несколькими брендами различных производителей. Это достойная идея, и ей следует множество компаний.

Прежде всего, экономика нашего мира меняется настолько быстро, а на полках магазинов ежедневно появляется столько новых товаров, что сложность бизнеса может стать неуправляемой. Система дистрибуции, ориентированная на один бренд, позволяет упростить некоторые основные операции и сконцентрировать усилия, одновременно снижая риски. Отношения производителя с оптовиками и розничными торговцами могут стать ближе, а потребители смогут воспользоваться более качественным сервисом. Похоже, подобная система дистрибуции имеет определенные преимущества.

Но можно ли предположить, что каждый магазин или каждая компания, использующие данный подход, будут успешны? Я так не думаю. Способность достигать успеха во многом зависит от способностей руководителя, однако в еще большей степени она зависит от того, что я называю «независимым менеджментом».

Когда магазин работает с продуктами нескольких производителей, владелец сам себе хозяин. Он размещает заказы в зависимости от собственного видения рыночной ситуации и положения дел. Это – его магазин, и он продает и покупает товары в соответствии со своими собственными представлениями, достигая успеха в той степени, в которой ему позволяют его способности.

Если же хозяин магазина начнет вести дела лишь с одной компанией, он будет чувствовать себя филиалом производителя. Это изменение собственного видения приводит к определенной потере его независимости как менеджера. К примеру, если производитель направит в его магазин некую партию продукта и предложит ее продать, владельцу придется согласиться, хотя в глубине души он может считать, что поставщик переоценил спрос на данный продукт. Таким образом хозяин магазина становится полностью зависимым от производителя. Полагая, что он всегда может вернуть нераспроданные складские запасы или продлить сроки кредитования у производителя, он теряет стимул приобретать более ходовые товары, а затем продавать их максимально быстро.