Читать онлайн «Продавец нового времени. Думай как маркетер – продавай как звезда». Страница 54

Изучив бизнес компании, мы поняли, что в центре принятого ею маркетингового подхода стоял обычный процесс продаж. Конечно, он был очень качественным и эффективным, но его невозможно было заметить. Другими словами, когда потенциальные клиенты искали для себя решение, выгодные отличия наших клиентов просто оставались незамеченными.

Их компания наладила отличный процесс продаж и обслуживания, предлагала прекрасный товар, но этого было мало с точки зрения демонстрации интеллектуального лидерства и расширения аудитории.

При внимательном изучении контента, который они производили на постоянной основе, и попыток заинтересовать потенциальных клиентов стало ясно, что в их сообществе существует ряд крупных прорех.

У них была отличная история, но ее не рассказывали и ею не делились в нужных местах. Мы также обнаружили, что компания полностью пренебрегла созданием сообщества конечных пользователей своего ПО – то есть клиентами их клиентов. И этот пробел предоставил яркую возможность для решения проблем роста.

Сообщество образуется вокруг бизнеса посредством шести элементов. Чем лучше вы научите специалистов по продажам обнаруживать и изучать эти элементы, тем лучше они будут готовы к увеличению ценности в процессе продажи.

Первый шаг в анализе потенциального клиента – глубокое изучение каждого из этих шести каналов и формулировка предварительного решения о том, как можно повлиять на ваш подход к работе с потенциальным клиентом или сделать ваше сотрудничество с существующим клиентом более тесным.

Действенные шаги на пути к ясности. Найдите несколько клиентов и сотрудников вашего потенциального клиента и подключите их к любому CRM-инструменту (например, к Nimble), чтобы следить за их активностью в социальных сетях. Удивительно, сколько можно узнать об организации, наблюдая за тем, как она взаимодействует в Facebook и Twitter. Если вы найдете способ задать некоторым сотрудникам или клиентам несколько вопросов – еще лучше. Ищите подсказки о том, какое на самом деле бытует мнение на рынке об их бренде. Это также хороший способ раскрыть некоторые возможности и неудовлетворенные потребности.

Шаги для определения влияния культуры. Если вам удалось вычислить сотрудников организации, спросите их, что они думают о работе в своей компании. Благодаря этому способу вы сможете понять организацию глубже, нежели прослушав представленную на сайте рекламу.

Посмотрите, сможете ли вы найти примеры того, как культура компании проявляет себя в таких элементах, как заявленная миссия, основные ценности и тому подобное. Исходя из первоначальных шагов обнаружения ясности, определите, может ли все это находиться в одном ряду с некой высшей целью существования организации? Можете ли вы назвать одним словом то, что рынок использует для описания их бренда?

Шаги для определения методологии. Покопайтесь в официальных документах компании, электронных книгах и брошюрах. Похоже ли, что они сплочены вокруг единой точки зрения или способа ведения бизнеса? Используют ли и продвигают ли они собственную терминологию, процессы и контрольные списки? Отслеживая клиентов в социальных сетях, таких как Twitter, вы можете обнаружить, что они создали сообщество клиентов, которые общаются друг с другом, используя общий язык.

Шаги для формирования практического контента. Начните создавать библиотеку, включая в нее каждый малейший фрагмент контента, размещаемого организацией. Вы можете многое узнать об их ценностях и, возможно, найдете существующие пробелы, научившись понимать их подход к созданию контента. Здесь вы ищете способы определения того, как они используют контент, чтобы сообщить о чем-то важном. Вы также ищете пробелы, замечая, какие типы контента отсутствуют.

Добивается ли компания с помощью контента повышения осведомленности, доверия и участия или же использует его лишь во время попытки осуществить продажу? Станьте клиентом и посмотрите, как организация использует контент при продажах и последующих шагах. Как выглядят и звучат их ответы на запросы, присылаемые по электронной почте? Можно ли поделиться их контентом с другими?

Шаги для обеспечения присутствия. Обеспечьте такую активность в социальных сетях и активность рекомендателей, соберите столько примеров рекламы и контента, установите столько связей с общественностью, сколько сможете. Подпишитесь на рассылку по электронной почте. Участвуйте в конкурсах социальных медиа и опросах.

Посылает ли компания четкое и интегрированное сообщение? Встречаются ли несостыковки? Соответствует ли маркетинг компании проведенным вами исследованиям культуры?

Шаги для установления взаимодействия. Ваша задача – построить карту, используя концепцию песочных часов, из всех способов, с помощью которых – как вы выяснили – организация работает с потенциальными и существующими клиентами. Самый простой подход – создать таблицу, а затем добавить в нее все методы, при помощи которых формируется осведомленность потенциального клиента и завоевывается его доверие. Попробуйте наметить их процессы продаж и обслуживания клиентов. Опять же, проверьте, можете ли вы стать клиентом или членом сообщества путем приобретения товара, подписки и/или, по возможности, участия в мероприятиях.

Независимо от того, что вы продаете, понимание пробелов, обнаруженных в результате маркетингового исследования, откроет вам величайшие возможности.

Процесс продаж должен стать наиболее эффективным, а для этого он должен быть разработан и внедрен таким образом, чтобы полностью интегрировать и поддерживать общие усилия в области маркетинга.

Даже если вам удастся разработать систему продаж, открывающую двери и создающую возможности, вы увидите, что без интеграции продаж и маркетинга в процессе продаж можно запутать клиента, посылая сообщение и поддерживая позиции, которые противоречат информации, размещенной на сайте или в соцсетях отделом маркетинга.

Вот почему так много страниц этой книги посвящено традиционным маркетинговым подходам, таким как песочные часы маркетинга. Вы не сможете поддержать или дополнить то, что не можете увидеть или понять.

Это не значит, что вы как коуч по продажам не понимаете сути маркетинга. Мне кажется, что большинство менеджеров по продажам на самом деле понимают многие клиентоориентированные стороны маркетинга лучше, чем типичный специалист по маркетингу.

Это значит совершенно другое. Одна из ваших задач как лидера по продажам – требовать, чтобы отдел маркетинга принимал участие в процессе продаж, понимал метод песочных часов продаж и интегрировал ваши открытия со своей стратегией.

Создав метод песочных часов продаж, соответствующий вашим конкретным целям, начните создавать и документировать инструменты, которые можно использовать как в качестве отправной точки для подготовки вашей команды по продажам, так и в качестве мостика для просвещения маркетинговой команды. Используйте эти инструменты как основу для всего вашего внутреннего обучения обоих отделов и как способ представить новый контекст продаж всей организации.

Как видите, этот подход гораздо в большей степени соответствует функции продажи, чем простая проба решений и подстройка под потребности.

Именно выбирая подобную методику, вы формально приводите маркетинг и продажи к единому знаменателю. Это реальная возможность для руководителя презентовать данный способ мышления.

После того как объединение продаж и маркетинга создало модель для движения потенциальных и существующих клиентов внутри вашего бизнеса, вы можете соотнести этапы песочных часов маркетинга и песочных часов продаж с этапами системы CRM вашей организации. Таким образом вы сможете следить за работой, которую вам осталось сделать для построения отношений с клиентом.

После определения логического пути, который вы используете для построения более тесных отношений с клиентами, используйте CRM-инструмент, чтобы схематично отобразить, где находятся каждый потенциальный и существующий клиент в ваших песочных часах продаж. Так вы получите возможность легко определить, где система работает хорошо, а где дает сбой.

Для дальнейшей интеграции продаж в этот поэтапный подход попробуйте на каждом этапе (или в каждой фазе) рассматривать отдельно взятого потенциального клиента в качестве претендента для следующего этапа. Например, клиента на этапе разработки нужно рассматривать как претендента на этап определения. И как только клиент переходит, например, к этапу предоставления ценности, он становится ключевым потенциальным клиентом для этапа оценки (и только тогда).