Читать онлайн «Продавец нового времени. Думай как маркетер – продавай как звезда». Страница 48

Привлекайте больше коучей и технических специалистов. Общее мнение состоит в том, что хороший специалист по продажам – тот, кто умеет строить прочные отношения. В то время как строительство отношений имеет решающее значение, оно часто рассматривается в свете внешних социальных навыков. В сегодняшних продажах отношения оценивают не с точки зрения симпатии, а с точки зрения ценности. Потенциальному клиенту нужен специалист по продажам, который сможет заставить его думать о проблеме по-другому или научит, как сделать то, чего он еще не понимает. Для этого типа продаж больше всего подходят технические специалисты.

Рассматривайте продажи как расширенный способ привлечения новых клиентов. Умные специалисты по продажам понимают, что они участвуют в создании бренда, отслеживании репутации и управлении сообществом. Отделы маркетинга и руководители отдела продаж должны привлекать продавцов к созданию контента, присутствию в социальных сетях, написанию экспертных статей и выступлению на публике как можно чаще.

Сотрите границы между процессом превращения потенциального клиента в покупателя и обслуживанием клиентов. Я неоднократно повторял, что продажа не будет таковой, пока клиент не получит ожидаемый результат. Эта точка зрения предполагает, что в критические моменты сотрудники отдела продаж должны быть тесно связаны с оценкой результатов, внедрением новых способов использования старых продуктов, решением проблем и поиском рекомендаций.

Задача менеджера по продажам нового типа – помочь всей организации взглянуть на роль продаж под другим углом, тем самым эффективно меняя канал продаж.

Коуч по продажам должен не только обучать системе, но и адаптировать систему в соответствии с особыми потребностями каждого игрока команды.

Хороший коуч работает над мышлением организации, защищает корпоративную культуру и обучает навыкам критического мышления. Для этого очень важно создать систематизированный способ оценки результатов на основе уникальных способностей членов команды, а также проводить обучение, направленное на укрепление сильных сторон сотрудников, а не на выполнение ими норм по холодным звонкам.

Я рекомендую разработать восьминедельную учебную программу, которая обучит каждого специалиста по продажам тому, как нужно слушать онлайн, определять идеальных потенциальных клиентов, создавать теплые контакты, выявлять проблемы клиента, создавать платформу для контента, выступать перед публикой и расширять свои влияние и авторитет на рынке.

Если вы действительно хотите изменить свою систему продаж, то должны повысить уровень своей команды.

В своей книге Taking People with You: The Only Way to Make BIG Things Happen[103] Дэвид Новак, CEO и президент компании Yum! Brands (KFC, Taco Bell и Pizza Hut), рассказывает историю с участием коуча баскетбольной команды Кентуккского университета Джона Калипари. В 2009 году первокурсник университета Джон Уолл привлек к себе внимание как один из лучших игроков того года. Калипари заметил, что команда начала распадаться из-за того, что все внимание получал Уолл.

Калипари не стал игнорировать растущую пропасть, а, отведя Уолла в сторону, сказал: «Джон, ты определенно звезда этой команды, и ты профи. Я хочу, чтобы ты взял с собой столько товарищей по команде, сколько сможешь. Ты должен сделать их такими же великими».

В том же году Уолл действительно стал номером один в профессиональном отборе, но четверо из его товарищей по команде также попали в первый раунд – это стало единственным в своем роде событием среди баскетбольных команд колледжей.

В каждой команде есть звезды. Может быть, именно поэтому вам поручили управлять командой. Как коуч по продажам, начав путь к успеху, вы обязаны взять с собой всю команду.

Я считаю, что на роль успешного коуча по продажам как нельзя лучше подходит успешный менеджер по продажам. Наверное, так было всегда. Такой менеджер помогает сотрудникам добиваться успеха, помогая развиваться каждому в отдельности, а не заставляя их придерживаться стандартного набора характеристик. Хороший коуч находит лучший способ объединить всех для блага команды, а затем работает над укреплением сильных сторон каждого в отдельности.

Каждому поколению свойственен собственный взгляд на работу, модель коучинга особенно актуальна для лиц так называемого поколения двухтысячных, то есть тех, кто родился после 1980 года.

Дни иерархического, диктаторского управления быстро уходят, уступая место моделям, основанным на сотрудничестве, коучинге и ценностях цели, игры и страсти.

Модель коучинга основана на специфической практике, где и коуч, и члены команды работают в режиме взаимного обмена, учась друг у друга. Если менеджеры по продажам не поддерживают такую модель коучинга, им может быть сложно реализовать данный стиль управления.

То же замечание относится и к каждому отдельному специалисту по продажам. Они также должны быть готовы принять подход коуча, который требует от них делать свой вклад в обучение, сотрудничать и развиваться.

За долгие годы изучения особенностей коучинга я понял, что для достижения результатов коуч использует определенный подход, а от обучаемого требуются прилежание и ответственность.

Работа с коучем в этой области открыла мне возможность определить наиболее важные атрибуты лучших отношений между коучем и учеником. Менеджеры и специалисты по продажам должны понять и принять пять принципов, формирующих основу подхода к коучингу.

1. Ответственность. Ответственность – это самое простое. Если вы знаете, что должны улучшить результаты своих продаж и у вас запланирована встреча с коучем по продажам, то, вероятно, вы станете больше заниматься и готовиться.

Но помочь людям раскрыться – лишь половина элемента ответственности. Реальная задача состоит в том, чтобы помочь им определить, к чему им следует стремиться, исходя из уникальных талантов каждого продавца, и сделать их ответственными за достигаемые результаты на пути к поставленной цели.

Хороший коуч всегда будет уделять много времени тому, чтобы помочь членам команды разобраться, почему они должны наметить определенные цели, а не просто скажет им, что цели должны быть.

2. Методология. Я хочу, чтобы любой коуч, с которым я работаю, имел определенную точку зрения на то, что я пытаюсь сделать, и наработанный, проверенный и воспроизводимый процесс обучения, позволяющий ему определить закономерности и подстроить свой опыт к уникальной ситуации ученика, чтобы приемы, которым коуч его обучает, он смог повторить. Это единственный способ по-настоящему измерить прогресс и лучший способ создать импульс.

Обучайте своему собственному наработанному процессу любого специалиста по продажам.

3. Изменения в поведении. Работа коуча – знает он об этом или нет, признает или нет – менять поведение людей. Это единственный способ добиться роста, сломать (и сформировать) привычки и научить людей справляться с любой проблемой, взглянув на нее по-новому. Если вы хоть раз пробовали избавиться от дурной привычки, то знаете, что одной силы воли для этого недостаточно. Вы должны изменить основу своего поведения – и, возможно, условия для проявления плохого поведения, – чтобы добиться какого-либо результата.

Может быть, вы смогли добиться успеха в этой области и поняли роль, которую играют ваши убеждения в изменении поведения. Если вы не учите людей менять свои привычки, поведение и убеждения в рамках всего плана, то, чего бы вы ни ожидали от действий членов команды, результат всегда будет отрицательным.

4. Эффективность. Вот элемент, который должны понимать и использовать в своих интересах большинство коучей. По-настоящему хороший коуч быстрее поможет сотрудникам стать лучше. Когда вы осознаете, сколько стоит ваше время, и умножите его на все доходы, полученные от помощи людям в достижении их целей, то легко оправдаете дополнительное личное внимание, которое уделяете каждому ученику.

5. Измерение. Единственный способ помочь членам вашей команды достичь цели или не сойти с дистанции – измерить их прогресс на пути к цели. Большинство коучей знают и делают это, поскольку осознают эту насущную необходимость.

Не поддавайтесь искушению использовать измерение как еще один способ увеличения предельной нормы выработки. Начните с малого. Может быть, изменения в отделе продаж вам следует начать с поощрения людей, которые каждый день демонстрируют правильное отношение. Иногда это первый шаг на пути к изменению поведения.

Хороший коуч должен помочь членам команды оценить их прогресс несколькими способами и потребовать, чтобы они отчитывались о результатах работы и постоянно пересматривали свои обязательства.