Читать онлайн «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов». Страница 62

Формулирование стратегии

Рассмотренная выше совокупность идей дает возможность очертить общую аналитическую схему формулирования конкурентной стратегии в слабо концентрированных отраслях (см. табл. 9.2). Первый этап состоит в проведении полного анализа отрасли и конкурентов с тем, чтобы выявить источники конкурентных сил, внутреннюю структуру отрасли и позиции основных конкурентов. На этом анализе основан второй этап, состоящий в выявлении причин низкого уровня концентрации в отрасли. При этом важно определить все причины и установить их связь с экономикой отрасли. Если анализ показывает, что слабая концентрация не имеет фундаментальной экономической основы, это, как уже отмечалось, является важным выводом.

Третий этап – последовательное рассмотрение всех причин низкого уровня концентрации в контексте анализа отрасли и конкурентов. Могут ли какие-либо из этих причин быть преодолены с помощью инноваций или стратегических изменений? Что для этого необходимо, кроме вложения ресурсов или свежего взгляда? Ведут ли отраслевые тенденции прямо или косвенно к устранению причин раздробленной структуры отрасли?

Четвертый этап зависит от положительного ответа на один из предыдущих вопросов. Если низкий уровень концентрации может быть преодолен, фирма должна ответить на вопрос, будет ли предполагаемая будущая структура отрасли благоприятна для роста ее прибыльности. Чтобы получить ответ на этот вопрос, необходимо спрогнозировать новое структурное равновесие в отрасли, складывающееся в результате процесса концентрации, а затем снова провести структурный анализ. Если концентрация открывает благоприятные перспективы, то заключительный вопрос звучит так: какова должна быть принимаемая фирмой наилучшая и прочная позиция, дающая возможность использовать выгоды концентрации отрасли?

Если анализ, проведенный на третьем этапе, показал, что шансы на преодоление причин слабой концентрации отрасли неблагоприятны, пятый этап состоит в выборе наилучшей альтернативы приспособления к условиям фрагментированной структуры. С этой целью необходимо исследовать основные альтернативы, описанные выше, а также другие варианты, которые могут быть применимы в конкретной отрасли, с учетом ресурсов и навыков, имеющихся у фирмы.

Описанная схема предполагает периодическое проведение серий аналитических исследований, а также указывает на потребности в важнейшей информации для анализа отраслей с низким уровнем концентрации и ведения в них конкуренции. Необходимость знания причин низкого уровня концентрации, прогнозирования влияния инноваций на эти причины, определения отраслевых тенденций, способных устранить эти причины, предъявляет высокие требования к систематическому изучению внешней среды и технологическому прогнозированию.

Новыми являются отрасли, заново формирующиеся или перестраивающиеся под воздействием технологических инноваций, изменений стоимостных соотношений, появления новых потребительских запросов или других экономических и социальных изменений, создающих потенциальные возможности для жизнеспособного бизнеса. Новые отрасли возникают постоянно. Среди множества примеров 1970‑х годов – системы отопления на солнечной энергии, видеоигры, волоконная оптика, электронная обработка текстов, биотехнология, персональные компьютеры, системы пожарной сигнализации. Со стратегической точки зрения проблемы новой отрасли присутствуют и тогда, когда старый бизнес испытывает вследствие указанных ранее факторов коренные изменения правил конкуренции в сочетании с ростом масштабов. Например, производство бутилированной воды осуществляется давно, но восхождение Perrier ознаменовало такой рост и перестройку бизнеса, которые оказались фундаментальными. Когда происходят подобные сдвиги, уже существующая отрасль сталкивается с теми же стратегическими проблемами, что и новая отрасль.

Главная характеристика новой отрасли с точки зрения формулирования стратегии состоит в отсутствии правил игры. Проблема конкуренции в новой отрасли заключается в том, что все правила должны быть установлены таким образом, чтобы дать возможность фирмам существовать и процветать. Отсутствие правил означает одновременно риск и возможность – и тем и другим нужно управлять.

В данной главе на основе аналитических методов, разработанных в части I, будут рассмотрены проблемы конкурентной стратегии в этой важной структурной среде. Прежде всего определяются характерные черты структуры и конкуренции в новых отраслях, позволяющие наметить условия конкуренции. Затем рассматриваются проблемы, свойственные развитию новой отрасли, которые ограничивают ее рост и играют важную роль в выборе позиции среди конкурентов. Будут выявлены факторы, определяющие первых покупателей или их сегменты, то есть тех, кто первыми «примет» продукт новой отрасли, что важно не только для непосредственного формулирования конкурентной стратегии, но и для прогнозирования развития отрасли, поскольку первые ее пользователи способны оказать важнейшее влияние на конструирование, производство и сбыт ее продукта.

Определение ключевых аспектов функционирования новых отраслей позволит перейти к рассмотрению основных альтернатив стратегического выбора, стоящих перед действующими в них фирмами, а также вариантов успешной стратегии приспособления к этим условиям. В заключение будут представлены некоторые аналитические методы прогнозирования будущего новых отраслей, предоставляющих благоприятные перспективы для вхождения очередных кандидатов.

Несмотря на то что новые отрасли могут существенно различаться по своей структуре, существуют некоторые общие структурные факторы, характерные для многих отраслей на этапе их становления. Большинство из них связаны либо с отсутствием сложившихся принципов конкуренции или других правил игры, либо с изначально малыми размерами и новизной отрасли.

Технологическая неопределенность. В новой отрасли, как правило, существует значительная неопределенность в отношении технологии. Какая конструкция изделия окажется, в конечном счете, наилучшей? Какая технология производства будет наиболее эффективной? Например, до сих пор не ясно, какие датчики (фотоэлектрические или ионизационного типа) являются наилучшими для дымовой пожарной сигнализации, в настоящее время оба вида производятся различными компаниями[83]. В 1940‑е годы в результате конкуренции между различными подходами в технологии телевидения был принят один из них в качестве отраслевого стандарта, в настоящее время такая же борьба происходит между Philips и RCA в области технологии видеодисков. Аналогичная ситуация может иметь место с альтернативными производственными технологиями, еще не апробированными в широких масштабах. Например, в области оптоволоконного производства существует не менее пяти различных технологических процессов, используемых различными участниками отрасли.

Стратегическая неопределенность. Большое разнообразие стратегических подходов, которые нередко пытаются применить участники отрасли, связано не только с технологической неопределенностью. В отсутствие четко определенной «правильной» стратегии фирмы или группы фирм не только делают ставку на различные технологии производства и конструктивные решения продукта, но и применяют разные подходы к определению позиции в отношении продукта/рынка, маркетингу, обслуживанию и т. д. Например, фирмы, работающие в области производства отопительных систем на базе солнечной энергии, принимают различные решения относительно снабжения компонентами, сегментации рынка, каналов сбыта. С этой проблемой тесно связана другая: фирмы часто не имеют нужной информации о конкурентах, характеристиках потребителей, состоянии отрасли на ее начальном этапе. Например, никто не знает всех своих конкурентов: достоверные данные об их объеме продаж или доле рынка часто просто недоступны.

Высокие первоначальные издержки и их резкое снижение. Небольшие объемы производства и новизна обычно ведут к высокому уровню издержек по сравнению с тем потенциальным уровнем, который отрасль может достичь. Как правило, сначала имеет место очень крутая кривая обучения даже в условиях технологий, при которых она позднее быстро принимает пологий характер. Вскоре появляются идеи о том, как усовершенствовать технологические процессы, планирование производства и т. д. Приобретая опыт, работники достигают значительного роста производительности. Увеличение объемов продаж способствует росту масштабов производства, а также общего объема выпущенной фирмой продукции. Действие этих факторов усиливается, если для большинства компаний отрасли производственные технологии на первом этапе значительно более трудоемки, чем могут стать в отрасли в конечном счете.