Читать онлайн «Размышления о менеджменте». Страница 36

Проблемы должны решаться, в частности, теми, кто собирается реализовывать решение. В противном случае мы получаем ситуацию, которую врачи называют «несоблюдение»: лекарство хорошее, но пациент его не принимает.

Разработка плана не следовала эффективной карте принятия решений.

Я считаю, что даже диагноз был поставлен неправильно. Потому что общественное возмущение по поводу кризиса здравоохранения не было достаточно громким, чтобы создать CAPI, необходимые для решения проблемы.

Я подозреваю, что и задача не была четко определена, потому что до сих пор непонятно, кто имеет право быть застрахованным. Например, будут ли включены в систему нелегальные иммигранты.

Но даже если диагноз и задачу поставили бы верно, то проектные характеристики желаемого решения не были бы проработаны должным образом. Почему? Потому что и будучи собранной (чего не случилось), группа CAPI все-таки не смогла бы договориться о критериях желаемого решения до постановки диагноза и задач. Без соглашения по диагнозу и задачам нет никаких шансов разработать критерии желаемого решения.

Разработка плана не следовала эффективной карте принятия решений.

Таким образом, мы имеем наслоение ошибок. Очевидно, что блюдо не было подготовлено правильно. Те, кто должен был «съесть его», чувствовали, что им подавали замороженные стейки с подгоревшим картофелем.

Действительно, иногда люди готовы есть что попало, лишь бы не голодать. Но это не должно относиться к плохо продуманному плану.

Заметьте, я не обсуждаю содержание плана. Я отказываюсь пробовать на вкус это блюдо. Я знаю, как ужасно оно было приготовлено.

Рикардо Салинас был клиентом Адизеса в течение последних двенадцати лет. За этот период капитализация его компани (Grupo Salinas, Мексика) выросла с 250 миллионов долларов до 3,5 миллиардов.

Сегодня группа включает широкую розничную сеть Elektra, распространившуюся по всей Латинской Америке, два сотовых оператора, Unefon и Iusacel, две телевизионные сети, телевидение Azteca, а также сеть Azteca America (находится в США), банк (Banco Azteca), пенсионные и страховые компании. В его организациях работают более 60 000 человек.

Я наблюдал, как Рикардо, CEO и владелец большинства этих компаний, занимается управлением. Он блестяще реализует некоторые из основных принципов методологии Адизеса.

Я никогда не встречал такого руководителя, как Рикардо, обладающего столь глубоким пониманием обширной и разнообразной сети объектов розничной торговли, СМИ, банковского дела и телекоммуникаций. Большинство людей все-таки специализируются на чем-то одном. Рикардо поражает меня, многократно доказывая, что он действительно знает, о чем говорит. Как он это делает?

Сначала в дело вступает бархатная перчатка. Желая узнать что-то, он превращается в образец очарования, открытости и восприимчивости. Он прекрасно слушает и не боится спрашивать, задавая вопросы снова и снова, пока окончательно не разберется в сути вопроса.

Рикардо действительно широко мыслит и демократичен при принятии решений. Но как только решение принято, он превращается в тирана. Никакие отступления от условленного не принимаются и не остаются безнаказанными. Люди боятся его. Он становится крайне неприятным, если кто-то ставит под сомнение принятое им решение.

Таким образом, он знает, когда можно быть открытыми, а когда нужно полностью закрыться.

Риккардо – прекрасная иллюстрация моего аргумента, что человек может быть абсолютно открытым при принятии решения, признавать свое невежество, учиться. Но приняв решение, он становится абсолютным диктатором, претворяя его в жизнь.

Большинство людей с диктаторскими замашками боятся показать свою слабость или невежество. А те, кто признает его, опасаются принимать решения, потому что они согласились с невежеством.

Он знает, когда быть открытым, а когда нужно полностью закрыться.

Рикардо другой, он полон контрастов, которые прекрасно уживаются вместе. Он знает, когда можно улыбаться, быть очаровательным, открытым и восприимчивым, а когда стоит превратиться в абсолютного зануду, неприступного и косного до предела.

Он демократ при принятии решений и диктатор при их реализации – это я называю демократурой.

По-настоящему редкий человек. И очень успешный.

За сорок лет работы мне никогда еще не удавалось провести компанию к изменениям, опираясь на кадровый департамент (департамент человеческих ресурсов – HR). Более того, со временем я узнал, что направление в разработку к HR является поцелуем смерти для любых крупных инициатив, связанных с изменениями. Почему? Да потому что с инициативой ничего не произойдет. Самое большее, на что можно надеяться, – это на учебный семинар.

Как правило, когда я обсуждаю необходимые изменения с CEO, я отговариваю его привлекать вице-президента по HR к дискуссии. Почему? Потому что знаю по опыту: благодаря его участию гора, как всегда, родит мышь и мы будем проводить новый семинар по навыкам общения или командообразования.

Если цель нашей работы – обеспечить условия для серьезных перемен в том, что компания делает или как она это делает (то есть разрушительных перемен, требующих структурных изменений или выделения значительных дополнительных ресурсов), HR-департамент начнет вежливо затягивать время, блокировать нашу работу, пока инициатива не умрет.

Почему же HR играют столь губительную роль в судьбе перемен, в то время как CEO, директора по маркетингу, по информационным технологиям и главные стратеги компании принимают их необходимость? Разве HR не должны быть ключевыми игроками в управлении изменениями? И если да, то почему наименьший вес и силу в компании имеют именно кадровые службы? Почему с ними почти никогда не консультируются по основным стратегическим инициативам?

Хорошо управляемая организация результативна и эффективна в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Чтобы быть эффективной в долгосрочной перспективе, она должна быть проактивной в отношении изменений. Она должна адаптироваться к тому, что диктует обозримое будущее.

Чтобы возглавить процесс перемен, когда еще нет полной уверенности в том, каким именно будет будущее, необходим творческий подход и способность идти на риск. То есть совершенно не то, что делают отделы HR. Столь необходимый для перемен стиль явно не доминирует среди сотрудников кадровых служб.

Задачи отдела кадров в значительной степени связаны с административной ролью: администрирование заработной платы и льгот, найма и увольнения, обучения, которое направлено на то, чтобы заставить людей быть более результативными и эффективными. Это линейные изменения. Они ведут организацию к лучшему будущему, но не меняют ничего принципиально. Эти изменения не разрушительны. Их нельзя назвать развитием, несмотря на то что сами отделы HR часто называют «отделами развития человеческих ресурсов».

Радикальные изменения слишком опасны для кадровых служб, потому что добавляют стрессовые ситуации в трудовые отношения. Роль HR не ориентирована на проактивные изменения. Эти отделы имеют в основном дело с эффективностью и администрированием.

В результате преимущественно административной роли, которую должен играть HR-отдел, его сотрудники, как правило, тяготеют к управлению в бюрократическом стиле. Они не принадлежат к агрессивному, ориентированному на изменения типу, вроде сотрудников таких подразделений, как отделы маркетинга и стратегического планирования. Они дружелюбны и следят, чтобы все работали в соответствии с правилами и процедурами. Они считают серьезные изменения контрпродуктивными по отношению к их основной цели – поддержанию порядка, а также нарушающими организационный мир и гармонию. Следовательно, они плохие помощники в изменениях.

Моя рекомендация всем компаниям, которые я консультировал, заключается в создании двух различных HR-подразделений. Первое связано с администрацией и называется HRA (управление людскими ресурсами).

Оно участвует в администрировании заработной платы, аттестациях, найме и увольнении, а также обучении сотрудников тому, как работать лучше в текущей структуре и роли.

Второе подразделение – HRD (развитие человеческих ресурсов) – имеет дело с изменением организационных структур и необходимой сменой ролей, сопровождающей такие изменения. К его функциям относятся организационное развитие, командообразование, улучшение коммуникаций, коучинг руководителей среднего звена, защита интересов сотрудников компании и т. д.