Читать онлайн «Размышления о менеджменте». Страница 11

Эта парадигма стоит за японским успехом в командном производстве и их keiretsu (сети) производителей и поставщиков, а они, в свою очередь, являются источником японской инновационности и креативности. Они объединяют полномочия, власть и влияние (CAPI)[36] и получают высокоэффективный процесс исполнения решений. Затем в качестве операционного кода они каскадируют и децентрализируют предпринимательскую активность до выполнимого процесса.

У нас нет необходимости ходить за тридевять земель в поисках модели для интеграции как источника бизнес-креативности и инноваций. Мы привычно думаем о ноу-хау янки и индивидуализме, когда обращаем свой взор к началу нашего производственного наследия, доставшегося от Новой Англии[37] XIX века. Янки обладали даром развития ресурсов для международной коммерции – женьшень для Китая, треска для Европы, рабы для Америки, даже лед для Индии и гранитные камни американской архитектуры, – и эта коммерция высвободила капиталы для индустриального взлета.

Вы заметили, что влюбленные люди выглядят моложе своих лет, а люди, испытывающие ненависть, – старше? Любовь – это абсолютная интеграция.

Однако, как указывает историк Дэниел Бурстин[38], технология, которая сделала заводы возможными, не была изобретена в Новой Англии. В Британии уже были традиции механического производства. У французов имелось понимание кооперативного производства, которое предсказывали французские социалисты-утописты Сен-Симон и Фурье. Промышленные предприятия янки оказались столь оригинальными и успешными благодаря тому, что они гениально связали воедино производственные процессы, а затем поделили их на четко разделенные части, над каждой из которых трудилась вся команда.

Воспользовавшись преимуществом воды как источника дешевой энергии и связав свои заводы и фабрики с мировыми рынками посредством железных дорог, предприниматели Новой Англии, такие как Роберт Лоуэлл, объединили производственные процессы под одной крышей. Основанный им в 1814 году производственный комплекс в Уолтеме стал образцом для развития индустрии. Позже система взаимозаменяемости Уитни проделала то же самое в отношение цехов: Эли Уитни разложил производство ружей на определенное количество этапов, каждый из которых монотонно выполнялся одним работником (прообраз сборочной линии Форда).

Подобный стиль производства требовал умеренно образованной рабочей силы, чтобы в рамках одного производственного процесса людей было легко перемещать с одного участка на другой. Рабочие должны были функционировать как часть команды и участвовать в организованном процессе.

По иронии судьбы ключом к потрясающим промышленным успехам Америки стала не индивидуальность или технологии, а способность изобретательно интегрировать процессы. Обратите внимание также, что не это была интеграция людей. В данном случае я говорю о механистической системе интеграции, обычно ассоциируемой с ролью (А).

Как бы то ни было, именно такое мышление сделало систему успешной.

Действительно ли мифы об индивидуальности и технологии сбивают нас с толку? На самом деле, что способно разбудить в человеке дух предпринимательства? Возможно, «неукротимая жадность», о которой Вернер Зомбарт написал в своем классическом труде о становлении капитализма в Европе во время Ренессанса?[39] Или это ребячество, которое каким-то образом сохранилось во взрослом человеке: мечты, нежелание упустить свой шанс. А может быть, имеет место одержимость идеей, как это описывается фрейдистской психоаналитической традицией? Или же это неприкаянность того, кто стремится доказать всем, что он заслуживает испытывать чувство общности? Возможно также, что это культура капиталистической этики, выросшая в Америке из религиозных ценностей (на этом настаивает Макс Вебер в работе «Протестантская этика, или Дух капитализма»[40].

В двух исследованиях в течение 1980-х журнал Inc. спрашивал пять сотен CEO-предпринимателей, что их вдохновляло. Результаты были порой противоречивы, но несколько трендов выделялись. Управленцы, которые приняли участие в опросе, исповедовали в основном типично американские ценности. Значительное количество респондентов в обоих исследованиях разделяли (и признавали это) «стремление к власти» и желание «контролировать собственную жизнь». Однако второе исследование выявило тренд, связанный с ростом «ситуативного предпринимательства» – когда люди опытные, хорошо разбиравшиеся в своем деле и интегрированные в рынок, вдруг замечали нишевый сдвиг рынка и запускали собственные предприятия. Они знали свою отрасль, чувствовали ее.

Давайте посмотрим на предпринимательство более пристально. Когда компания находится в стартовой точке, мы считаем этот запуск индивидуальным действием. Это как прозрение: внимание, появляется знак лампочки и крупным шрифтом гениальная идея, которую предпринимателю надо лишь воплотить. Мы даже не думаем об интеграции с миром. Возможно, позже, когда компания начнет расти, мы увидим потребность в командах и «интеграции ради продуктивности». Но по крайне мере в самом начале бизнеса мы не думаем о предпринимательстве и интеграции как о явлениях взаимосвязанных. Мы думаем о новой компании как о продолжении личности ее основателя.

Когда бизнес-идея впервые приходит кому-то в голову, это и есть самый настоящий акт интеграции. Лампочка с идеей может продолжать появляться, но вот процесс трансформации света этой лампочки в стартап требует синтеза.

Эти предприниматели были на рынке как потребители, как CEO, как менеджеры других компаний, и они уже впитали в себя колоссальную информацию об этом рынке, конкурентах и рыночной среде. Или, возможно, это их техническое «чутье» к предпринимательству: в какой-то момент они начинают интегрировать всю имеющуюся информацию и именно тогда рождается идея.

Акт появления идеи, ее тестирования и строительства на ее основе компании неразрывно связан (по крайней мере, в его зачаточном состоянии) с процессом интеграции: синтезирования функций, идей, продуктов и рынков, людей и процессов.

По мере взросления компании требуется выход на новый уровень интеграции. И новый вызов заключается в том, что предприниматель должен продолжать совершать чудеса интеграции, однако теперь вся приходящая к нему информация вторична. Вначале, как правило, основатель настолько близок к рынку, что, возможно, сам занимается продажами. Теперь этого нет, и большинство основателей вынуждены сидеть в офисах из-за необходимости решать груду проблем и иметь дело с банками, становясь, таким образом, администраторами, менеджерами и организаторами.

В результате они оказываются перед необходимостью нанимать менеджеров, которые станут их руками, глазами и ушами. Они должны научиться координировать как информацию, так и группы людей. Это первый значительный управленческий вызов, с которым сталкивается основатель, – нужно перерасти в себе интегратора-одиночку. Именно на этом «интрапренеры» часто выдыхаются.

«Ловушкой основателя» я называю случаи полной зависимости организации от своего основателя. Эта зависимость может быть настолько сильна, что в случае ухода или смерти основателя компания погибает. Если основатель хочет избежать подобной ловушки, то интеграцию, которую он обеспечивает единолично, ему следует перенести на организацию в целом.

Таким образом, еще до того, как основатель передает в другие руки право на креативность и предпринимательство, он должен перестать быть основным инициатором, принимающим все решения, и стать интегратором более высокого уровня. Его роль станет заключается в том, чтобы объединять тех, кто отныне будет осуществлять интеграцию. Именно в этот момент многие основатели попадаются в ловушку основателя[41]. Боясь потерять власть, они сопротивляются передаче интеграционных функций. И даже сделав это, продолжают смешивать понятия делегирования и децентрализации, что на данном этапе жизненного цикла равносильно отречению.

Слишком много всего надо сделать, и собственник не в состоянии объединять всю организацию, тащить ее на себе. Однако пытаясь делегировать обязанности, не создав предварительно систему контроля, собственник вполне резонно будет чувствовать угрозу, когда люди начнут принимать решения самостоятельно. Тогда случится неизбежное: собственник вновь возьмет бразды правления в свои руки. Перепалка на тему «Это зона вашей ответственности» – «Нет, я за все отвечаю» может продолжаться бесконечно, ставя компанию в положение мячика на резинке и уничтожая моральный дух сотрудников и авторитет собственника.