Читать онлайн «Структура в кулаке. Создание эффективной организации». Страница 88

Другие организации также оказываются под аналогичным двойным давлением – производить в плановом порядке, но творчески. Университеты и медицинские институты должны, к примеру, не только обслуживать обычных клиентов, но и выполнять креативные исследования. С тем чтобы разграничить исследовательскую и образовательную функцию, в некоторых университетах создаются научные центры, позволяющие раскрыться научному потенциалу преподавателей, которые, имея склонность к исследованиям, являются никудышными учителями. В отсутствии такого дифференцирования организация рискует оказаться между структурами двух типов в ущерб им обеим.

Если административная адхократия склоняется к бюрократизации, она неминуемо окажется перед лицом серьезных проблем. Ее цель – инноваторство для самой себя, в собственной отрасли. Но такие условия сложной инновационной деятельности, как динамизм и сложность, обычно противоречат интересам других компаний. В отличие от операционной административная адхократия зачастую не способна найти новых клиентов, оставаясь в рамках одной отрасли. И потому ее превращение в механистическую бюрократию (естественное для измотанной постоянными переменами административной адхократии), подрывая способности к инноваторству, в конце концов разрушает саму организацию.

Вновь повторим основную идею книги: в общем единственной наилучшей структуры не существует; но в частности таковая может быть найдена, если параметры дизайна согласуются друг с другом и с ситуационными факторами, образуя гармоничную конфигурацию. Основные аспекты описанных нами конфигураций сведены в табл. 12.1.

Таблица 12.1

Параметры пяти конфигураций

В гл. 1 автор обещал возвратиться к вопросу о том, является ли с точки зрения организационного дизайна число пять магическим. Наверное, к настоящему моменту читатель легко мог бы ответить самостоятельно: «Конечно, да и, конечно, нет». Пять – волшебное число, если оно позволяет проектировщику создавать более эффективные организации. Но вера в то, что миром правит пятерка, – это из области мифологии, идет ли речь о пяти планетах, о чем мы уже знаем, о пяти чувствах, о чем мы, без сомнения, скоро узнаем, или пяти конфигурациях организационной структуры и ситуации.

Поэтому заключительная глава, в которой мы пойдем дальше пятерки, поведет нас в двух направлениях. Сначала мы вернемся к единице, а затем дойдем до шести или дальше. Мы вернемся к единице, объединив конфигурации в одну интегрированную структуру или теорию – их систему. И мы дойдем до шести, представив еще одну, другую конфигурацию, и предложим последнюю гипотезу об эффективном организационном дизайне.

Существуют ли описанные нами конфигурации в реальной жизни? После нескольких сот страниц рассуждений, дополненных иллюстрациями такой вопрос представляется несколько странным. Но все же стоит его задать, чтобы протянуть более прочную нить между пятью конфигурациями и действительностью, которую они призваны описывать.

В известном смысле, конфигураций не существует вообще. В конце концов, это только слова и картинки на бумаге, а не сама действительность. Реальные организации чрезвычайно сложны, гораздо более сложны, чем любая из описанных нами на бумаге пяти конфигураций. Представленные нами конфигурации – это теория, а каждая теория обязательно упрощает и, следовательно, искажает действительность. Вот почему в начале книги мы предупреждали читателя, что в последних пяти главах (включая и эту) каждое предложение является преувеличением.

Но это не означает отрицания конфигураций. Ведь читатель стоит перед выбором не столько между теорией и реальной жизнью, сколько между альтернативными теориями. Ни один человек не «носит» в голове реальность; не бывает таких больших «вместилищ разума». Скорее, мы несем мысли, впечатления, мнения о реальности и видим ее проявления, которые мы называем фактами. Но все они бесполезны, если определенным образом не упорядочены, как бесполезна в отсутствии каталога огромная библиотека. Поэтому важнейшим содержанием нашей «головы» являются постижимые упрощения, концепции, модели или теории, которые позволяют нам каталогизировать наши данные и опыт. Таким образом, читателю приходится выбирать из альтернативных систем каталогизации, то есть альтернативных теорий.

Возможно, кто-то из вас склонен опираться на собственные, основанные на личном опыте теории; кто-то, напротив, пытается сделать выбор из предлагаемых различными учеными теоретических концепций, которые базируются на опыте различных организаций (и опыте авторов исследований). Или, что более реально, он выбирает теории для построения собственных моделей действительности. Выбор теорий обычно основан на двух критериях: на том, насколько теория богато описывает или мощно отражает действительность (или насколько сильно ее искажает), и на том, насколько просто ее понять. Самые полезные теории имеют простые формулировки и действенны в применении, например E = mc 2.

Поэтому в другом смысле, по крайней мере если автор хорошо сделал свою работу, конфигурации действительно существуют – в сознании читателей. Человеческое мышление – вот «место жительства» знания. Классические принципы структуры существовали, потому что люди верили в них и тем самым делали их частью действительности. Так существует и концепция неформальной структуры, и ситуационных отношений. Пять конфигураций тоже будут существовать, если смогут образовать простую и действенную теорию, более полезную, чем возникшие до нее.

Чтобы дать небольшой толчок теории конфигураций, мы обсудим несколько способов ее возможного применения. Мы расскажем о них, во-первых, как о наборе пяти сил, или тяг, действующих почти на каждую организацию; во-вторых, как о наборе пяти чистых типов, отражающих структуры и ситуации многих организаций; в-третьих, как об основаниях для описания гибридных структур; и в-четвертых, как об основаниях для описания переходов от одних структуры и ситуации к другим. На рис. 13.1 мы попытались графически ухватить суть этих четырех аспектов. Символически пять конфигураций образуют ограничивающий действительность пентагон, в рамках которого и находятся реальные структуры и ситуации.

Каждая конфигурация расположена в одной из вершин пятиугольника, притягивая к себе реальные организации. Простая структура, первая стадия развития многих организаций, находится наверху. На следующем уровне, с обеих сторон от нее расположились две бюрократии: механистическая слева и профессиональная справа. На третьем, нижнем уровне разместились две самые сложные конфигурации: дивизиональная форма слева и адхократия справа. Одни реальные организации занимают позиции, очень близкие к вершинам пятиугольника, и являются чистыми типами, а другие, гибриды, расположились на одинаковом расстоянии от двух или более вершин, на пути от одного чистого типа к другому.

Мы отмечали, что конфигурации представляют собой набор пяти сил, растягивающих организации в пяти различных направлениях (см. гл. 7). Направления этих сил, или «тяг», представлены на нашем пентагоне и перечислены ниже.

Первая – тяга стратегического апекса к централизации, координации посредством прямого контроля и структурированию организации в форме простой структуры.

Вторая – предрасположенность техноструктуры к координации деятельности посредством стандартизации, и прежде всего посредством самой строгой ее формы, упорядочивания рабочих процессов (чтобы добиться расширения своего влияния и структурировать организацию как механистическую бюрократию).

Третья – стремление операторов к повышению профессионализма, координации посредством стандартизации навыков (что максимизирует их автономию) и структурированию организации как профессиональной бюрократии.

Четвертая – тяга менеджеров срединной линии к «балканизации», к автономии, позволяющей управлять своими организационными единицами, к координации, ограниченной стандартизацией выпуска, и тем самым структурированию организации как дивизиональной формы.

Пятая – стремление вспомогательного персонала (а в адхократии и операторов) к коллаборации (и инноваторству) в принятии решений, координации путем взаимных согласований и структурированию организации как адхократии.

Рис. 13.1. Пентагон

Практически каждая организация находится под воздействием всех перечисленных нами сил. Рассмотрим, например, театр. Р. и Л. Гудмены отмечают, что «режиссер считает театр своей собственностью», а также его право «в известной степени создавать спектакли в соответствии с собственной концепцией», выбирать команду для постановки спектакля и даже ограничивать творческий вклад членов команды (Goodman and Goodman, 1972 : 104). Все эти особенности свидетельствуют о тяге к простой структуре. Конечно, если в одной организации несколько режиссеров, то у нее появится тяга к дивизиональной форме, где каждый может получить максимальную автономию. Один режиссер вел «подробные записи всего того, что он делал и использовал в крупномасштабной постановке музыкальной комедии». В этом, конечно, проявилась тяга к механистической бюрократии. Но иногда, скажем, в экспериментальном театре, «способность к детальному планированию уменьшается», режиссер «не до конца понимает, к чему он, собственно, стремится», чаще делает различные добавления и сокращения. Это тяга к адхократии. Обычно в театре собираются профессионалы и работают во многом самостоятельно: «Балетмейстер ставит танец на музыку, которая была написана ранее, и в расчете на определенные сцену и декорации. Хореографу, композитору и художнику не нужно встречаться или говорить друг с другом, часто они работают в разных местах…» (p. 496). Так выражается тяга к профессиональной бюрократии.