Читать онлайн «Планирование продаж и операций: Практическое руководство». Страница 8

Объемное планирование продаж и операций – это процесс принятия решений, концентрирующийся на будущем. Посмотрите на табл. 2.1.

Многие компании, успешно применяющие бережливое производство, используют также и объемное планирование продаж и операций.

Однако не всем понятно (особенно энтузиастам бережливости), почему нужно использовать и то и другое. Чтобы ответить на все вопросы на эту тему, несколько лет назад мы составили страничку тезисов, взяв за основу произнесенную несколько десятилетий назад известную речь Фила Кросби, гуру в области качества.

Таблица 2.1

...

Таким образом (в терминах стратегического и финансового планирования, агрегатного прогнозирования продаж, управления спросом и главного календарного планирования), здесь гораздо больше сходства, чем различий. В компаниях, использующих объемное планирование продаж и операций совместно с бережливым производством, этот процесс проходит практически так же, как и в обычной среде, – возможно, лишь с применением усовершенствованного согласно взглядам бережливого производства формата электронных таблиц: там появляются, согласно требованиям бережливого производства, время такта, время операционного такта и длительность инженерного цикла.

Часто задаваемые вопросы

Является ли объемное планирование продаж и операций стратегическим процессом или тактическим?

Оно главным образом – тактический процесс, хотя часто вовлекается и в стратегические вопросы. Такие вопросы, как темпы продаж, темп производства, агрегатные уровни запасов и т. д., – это скорее тактические вопросы, равно как и их финансовое отражение.

С другой стороны, объемное планирование продаж и операций часто вовлекается в оценку альтернатив, оценку и уменьшение рисков и т. п., которые многими рассматриваются скорее как стратегические, чем тактические. Мы называем объемное планирование продаж и операций форумом для обсуждения злободневных стратегических и политических вопросов.

В одном можно не сомневаться: именно объемное планирование продаж и операций связывает стратегические планы с тактическим планированием и исполнением. Джордж Гэйдж, наш старый друг и бывший руководитель стратегического планирования корпорации EG & G, как-то сказал: «Гораздо важнее делать правильные вещи, чем делать вещи правильно». Это значит, что не все проблемы имеют тактическое решение. Некоторые проблемы требуют стратегических изменений. Мы постарались показать это на следующей диаграмме (рис. 2.2).

РИСУНОК 2.2

Далее рассмотрим пример гипотетического производителя изделий для домашнего и промышленного применения. Эта компания пока еще не применяет планирование продаж и операций.

Трудный день для компании «превосходные изделия»

Мик Маршал, менеджер по маркетингу компании «Превосходные изделия», производит ежеквартальный пересмотр прогнозируемых продаж для своей продукции. Он глядит на сводную таблицу по группе продуктов для среднего потребительского сегмента (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Мик озабочен тем, что уровень продаж по каждому месяцу был стабильно ниже прогнозируемого. За последние 3 месяца фактические продажи были на 10% ниже, чем предполагалось. Мик чешет голову, проверяет пару отчетов, недавно полученных от продавцов, и приходит к заключению, что эта группа продуктов уступает рынок другой группе продуктов, недавно выпущенной компанией. Он решает пересмотреть прогноз в сторону понижения и делает это, быстро пробежавшись пальцами по клавиатуре компьютера (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Мик снизил на 10 тыс. прогнозируемые продажи на май и на 30 тыс. – на последующие месяцы, отменив тем самым свой прогноз на повышение спроса в летний период. Вспомнив свой недавний разговор с Кэрол Кларк, финансовым директором, об избытках материальных запасов, он решает известить коллег о пересмотре прогноза продаж. Он посылает Питу Прентису, управляющему фабрикой, электронное письмо с вышеприведенной таблицей.

Пит, прочитав письмо Мика, решает проверить свой план производства изделий для среднего потребительского сегмента (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Пит чешет голову и размышляет. «Ну, братцы, он оборзел. Он не только снизил прогноз, но отказывается учесть июньский скачок спроса. А мы уже настроились на производство 120 тыс. в месяц. Что за глупость!» Пит звонит Мику, и после беседы с коллегой убеждается, что делать нечего и придется снижать запланированные объемы производства. При этом он понимает, что объем на май он изменить не сможет, так как половина месяца уже прошла (табл. 3.4).

А тем временем Кэрол, финансовый директор, закончила тяжелый телефонный разговор с работником банка. Ей надо что-то предпринять

Таблица 3.4

в связи с создавшимся положением: излишки материальных запасов, проблемы с денежным потоком, необходимость новых кредитов. Кэрол пообещала работнику банка, что она лично займется исправлением ситуации.

Она просматривает отчет по материальным запасам готовой продукции и вскоре открывает страницу по изделиям для среднего потребительского сегмента (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Кэрол озабочена ростом запасов изделий для среднего потребительского сегмента. На складе их 132 тыс. штук, что намного превышает заложенную в бюджет цифру, равную месячным поставкам. При нормативных затратах, равных $100 за штуку, это на $3 млн 200 тыс. больше плана. Она звонит на завод Питу: «Пит, запасы изделий для среднего потребительского сегмента на 30 процентов превышают норматив. Вы работаете над их снижением? Могу я на это рассчитывать?»

Пит отвечает: «Кэрол, вы еще не знаете всей правды. Она не полностью отражена в ваших цифрах». Он рассказывает о решении Мика пересмотреть прогноз в сторону понижения, и они договариваются встретиться около полудня. На встрече Пит показывает ей новый прогноз Мика и свой новый план производства. Прогноз Мика см. в табл. 3.6.

План производства Пита см. в табл. 3.7.

Таблица 3.6

Таблица 3.7

Кэрол, чуя неладное, берет карандаш и подсчитывает предполагаемые материальные запасы в будущем. Она отталкивается от цифры 132 тыс. штук готовой продукции на конец апреля, вычитает из этой цифры прогнозируемые продажи на каждый месяц и прибавляет план производства Пита. В итоге у нее получается следующее (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Кэрол восклицает: «Ужас! Материальные запасы будут превышать 170 тыс. Это почти в два раза больше нормы. При издержках $100 за штуку мы замораживаем $17 млн только одними изделиями среднего сегмента. А в бюджет заложена цифра в $25 млн для всей готовой продукции. Что у вас происходит?»

«Не вините меня, – отвечает Пит, – я получил новый прогноз продаж только сегодня утром. Мне кажется, они должны были дать нам свои цифры месяц назад. Я всегда говорил, что менеджеры по маркетингу редко просматривают прогнозы».