Читать онлайн «Планирование продаж и операций: Практическое руководство». Страница 49

Коллега Ларри по MTI Иосси Шеффи исследует вопрос предсказания рисков в своей книге, которая была упомянута ранее в этой главе: «The Resilient Enterprise». Он утверждает, что первой линией обороны при приближении катастрофы обычно является создание избыточности: дополнительных запасов, дополнительных мощностей, привлечение альтернативных поставщиков и т. д. Мы верим, что процесс объемного планирования продаж и операций по своей логике предназначен для того, чтобы служить форумом для первоначального обсуждения такого рода избыточности и ее последующего видоизменения и совершенствования.

Эти решения должны приниматься в рамках объемного планирования продаж и операций, потому что величина риска меняется со временем, риски появляются и исчезают. Процесс объемного планирования продаж и операций, обеспечивающий хорошую видимость будущего и ежемесячное участие высшего руководства, – это как раз тот процесс, который нужен в этих ситуациях.

Вот пример процесса объемного планирования продаж и операций, поддерживающего предсказание риска. Мы обратимся опять к нашим друзьям из компании «Превосходные изделия». С тех пор как мы с ними расстались, они внедрили процесс объемного планирования продаж и операций, и это дало прекрасные результаты. Послушаем, что говорится на совещании руководства.

Хороший день для «превосходных изделий»

Владелец объемного планирования продаж и операций: С тех пор как мы внедрили новые продукты в группу 5, продажи сильно возросли. Прогноз отдела маркетинга для этой группы с начала лета равен 100 тыс. единиц в месяц. Из этого видно, что к ноябрю нам потребуется дополнительное оборудование для завода А. Длительность цикла для приобретения, установки и ввода оборудования в эксплуатацию равна шести месяцам. Это значит, что мы должны будем сделать заказ через три месяца, а именно – в мае.

Президент: Насколько ваши специалисты по маркетингу уверены в своих прогнозах? Каков диапазон разброса прогноза?

Вице-президент по маркетингу: Мы уверены в своих прогнозах. Верхняя граница 120 тысяч, а нижняя – 80 тысяч [45] .

Президент: Давайте проверим эти разные варианты с точки зрения закупки нового оборудования.

Владелец процесса: (просит показать график пессимистического прогноза): Как вы можете здесь видеть, при 80 тысячах мы не нуждаемся в новом оборудовании до февраля. А вот... (просит показать график оптимистического прогноза) ...картина для 120 тысяч. Как вы видите, из нее следует, что новое оборудование понадобится в августе. Это значит, что мы должны заказывать его сейчас.

Вице-президент по операциям: Мы имеем тут дело с двумя различными стратегиями использования мощностей, опережающей и догоняющей. Если мы заказываем сейчас, мы подвергаем себя риску избыточных мощностей в течение многих месяцев. Если мы не будем торопиться и не будем покупать оборудование сейчас, а оптимистический прогноз осуществится, то мы понесем дополнительные издержки на сверхурочные и ускорение темпов работ, не обеспечим должный уровень обслуживания клиентов и потеряем продажи.

Президент: В настоящий момент я склоняюсь к высокому плану. Я думаю, он наиболее разумен с точки зрения стратегии. Меня беспокоят лишь финансовые риски. Марти, могли бы вы попросить ваших специалистов по финансам представить этот план в стоимостном выражении для различных уровней продаж? Я хотел бы завтра встретиться с вами и закончить с этим вопросом.

Финансовый директор: Конечно, Джон. Мы будем готовы.

Заключение

Тут скрывается некоторый парадокс. Мы привыкли считать, что процесс объемного планирования продаж и операций не участвует в борьбе против рисков разрыва цепей поставок. Но пожалуй, мы ошибались. Исследовав этот вопрос, мы сделали несколько выводов.

Прежде всего процесс объемного планирования продаж и операций оказывал помощь в решении этой проблемы уже в течение некоторого времени. Однако эта помощь не воспринималась как поддержка риск-менеджмента. Так что на самом деле было проделано много незамеченной работы. Но конечно, многое еще предстоит сделать.

Мы надеемся, что в последующие несколько лет увидим, как все больше и больше компаний начнет официально использовать процесс объемного планирования продаж и операций в качестве основного инструмента управления рисками – как для их предсказания, так и для устранения последствий. Для этого может быть сделано следующее:

• Включение вопросов риска в постоянную повестку дня каждого совещания руководства.

• На каждом совещании руководства надо рассматривать фактические и планируемые меры: хеджирование, избыточные мощности, и т. п. – и их изменение по мере развития ситуации.

• Определять (насколько это возможно) степень предсказываемого риска для различных групп продуктов и отображать эту информацию на графиках и в таблицах.

• Официально изучать опыт устранения последствий, чтобы понять, как данные действия лучше осуществлять в будущем, а также как лучше предугадывать риск.

Мы уже говорили, что у нас пока нет всех ответов. Мы даже не знаем еще всех вопросов. Но мы убеждены, что процесс объемного планирования продаж и операций должен играть ключевую роль в вопросах управления рисками. Мы обращаемся к успешным пользователям процесса объемного планирования продаж и операций – настоящим и будущим: интегрируйте управление рисками в этот процесс.

Один наш коллега так описал процесс в компании, с которой тогда работал один из нас: «Со взглядом, прочно обращенным в прошлое, мы уверенно движемся в будущее». Хм... Очевидно, это не лучший способ действия, и, кстати, этой компании уже нет.

Объемное планирование продаж и операций главным образом смотрит в будущее, видит будущее, предсказывает будущее. Поэтому будет логично, что книга об этом процессе тоже заглянет вперед и попытается ответить на вопрос о том, куда процесс объемного планирования продаж и операций придет через пять-десять лет.