Читать онлайн «Планирование продаж и операций: Практическое руководство». Страница 25

Какова должна быть квалификация этого сотрудника и из какой части организации его (ее) взять? Он (она) не должен принадлежать к высшему руководству, хотя иногда мы видели и такое. Тем не менее он (она) должен иметь хороший опыт руководства функциональным отделом компании. Ключевые качества лидера проектной группы таковы:

• имеющий хорошие навыки работы с людьми;

• активный и хорошо организованный;

• способный эффективно проводить совещания;

• знающий бизнес: клиентов, культуру организации, продукты, процесс, людей и, последнее по упоминанию, но не по важности, политику организации.

Это последнее качество – знание бизнеса – является существенным ограничением для кандидатов не из компании. Для постороннего человека потребуется слишком много времени на вхождение в курс дела и понимание этих критически важных элементов работы компании. Помимо этого, время, необходимое на то, чтобы суметь завоевать уважение сотрудников, намного превосходит то время, которое нужно члену данной организации на изучение объемного планирования продаж и операций.

Так откуда должен быть лидер проектной группы? Наш ответ таков же, как и для вопроса о кураторе проекта: из отделов операций, продаж, маркетинга, финансов, разработок продукции. Так что выбор за вами. Мы только рекомендуем, чтобы куратор проекта и лидер проектной группы представляли разные отделы. Это не даст никому повода сказать, что внедрение объемного планирования продаж и операций – это инициатива одного отдела. Другой совет: ни куратор проекта, ни лидер проектной группы не должны представлять отдел информационных технологий. Это не оттого, что данные специалисты не могут выполнять эту работу, а потому, что сотрудники воспримут тогда внедрение объемного планирования продаж и операций как «компьютерный проект». Ничто не может быть дальше от истины.

Взглянем на вопрос в перспективе. Часто лидер проектной группы после успешного внедрения объемного планирования продаж и операций становится его « владельцем ». Это уже не временная проектная роль, а постоянная должность – для поддержки процесса объемного планирования продаж и операций. Подробнее об этом – позднее (см. главу 16).

Разработчик таблиц

Вы, возможно, удивитесь – зачем уделять такое внимание этому техническому вопросу. Однако мы на горьком опыте научились не пренебрегать им. В главе 12 мы рассмотрим тему таблиц в полном объеме, а сейчас лишь ограничимся следующим замечанием: очень высока вероятность того, что для данных объемного планирования продаж и операций использовать вы будете одну из программ работы с электронными таблицами – Excel или ей подобную.

Что должен сделать разработчик таблиц? В его задачу входит как разработка формата таблиц, так и получение данных из источников информации компании, что на практике может оказаться делом достаточно непростым. Это потребует интенсивных усилий на раннем этапе разработки пилотного проекта, а затем еще несколько раз на последующих стадиях, по мере осуществления перемен. По опыту известно, что формат таблиц и графиков будет изменяться по крайней мере три или четыре раза в процессе внедрения живого пилотного процесса и далее на стадии расширения.

Возможно, что один из участников проектной группы, представляющий функциональный отдел, окажется способен взять на себя роль поставщика информации и проектировщика форматов табличного представления. Если так – он может быть назначен на должность разработчика таблиц. Если нет, то вам, видимо, потребуется пригласить человека из отдела информационных технологий для того, чтобы он выполнял данную роль и участвовал в вашей проектной группе. Короче говоря – вам нужен «кудесник Excel» и вы не имеете права уходить домой, пока его не найдете.

Поддержка эксперта объемного планирования продаж и операций

А теперь – несколько хороших новостей. В отличие от некоторых других инициатив внедрение объемного планирования продаж и операций не требует приглашения армии посторонних людей: системных интеграторов, младших консультантов и т. д., снующих по всей вашей компании. С другой стороны, как мы уже сказали ранее, поддержка эксперта объемного планирования продаж и операций – настоящего эксперта либо из вашей организации, либо со стороны – может оказать вам огромную помощь при внедрении объемного планирования продаж и операций. Роль эксперта заключается в том, чтобы:

• обучать и тем самым помогать созидать реальную картину будущего;

• придавать вам смелость;

• давать компетентные советы по «техническим» аспектам: группы продуктов, единицы измерения, форматы, состав команд проекта и т. д.;

• обходить проблемы еще до того, как они возникают;

• помогать решать проблемы, которые уже возникли;

• непосредственно контактировать с президентом по различным вопросам, угрозам, проблемам и т. п.

Короче говоря, эксперт направляет процесс в нужную колею, толкает его вперед – очень активно, если это необходимо, – с тем чтобы он не застревал. Прогресс должен быть налицо каждый месяц, иначе проект застрянет. Помните, что это – человеческий проект.

Для всего этого от эксперта не требуется огромных затрат времени. Допустим на секунду, что у вас нет возможности выбрать эксперта из числа сотрудников самой компании. В таком случае для типичной компании в среднем день-два работы эксперта каждые месяц-два на период от восьми до десяти месяцев оказывается вполне достаточно. Конечно, надо понимать, что это величина непостоянная: в конце этого периода услуги эксперта требуются не так часто, как в начале. Если эксперт приглашен со стороны, сделайте его (ее) частью своей команды, сделайте так, чтобы он «был в курсе». Не отказывайте себе в праве контактировать с ним в промежутках между его визитами в компанию.

Процент успешных внедрений объемного планирования продаж и операций очень высок у компаний, имевших эксперта. Доля успешных внедрений среди компаний, не имевших эксперта, намного меньше.

...

Часто задаваемые вопросы

Что бы вы могли сказать по поводу создания специальной проектной группы, участники которой занимались бы проектом не по совместительству, а на постоянной основе?

Для бизнесов среднего размера и сложности, как мы убедились на опыте, это не обязательно и не полезно. Формирование центральной специальной команды ведет к утере или притуплению фактора «владения» теми, кто ведет бизнес. То, что создано «посторонними», воспринимается как «навязанное посторонними» людьми. Тем самым это будет неэффективно и часто не способно произвести какие-либо реальные перемены.

В больших компаниях со многими дивизионами сохраняется тот же принцип: чем больше фактор «владения» на местах – тем лучше. Хотя в идее создания специализированной проектной группы может быть и рациональное зерно – для формирования корпоративных стандартов; но все реальные решения должны приниматься людьми, которые будут этот процесс использовать в своей повседневной деятельности.