Читать онлайн «Планирование продаж и операций: Практическое руководство». Страница 18

Спешим добавить, однако, что прогнозирование для крупных сетей и других крупных клиентов правильнее выполнять скорее в формате «производства-на-заказ», а не «производства-на-склад». Региональные менеджеры по продажам активно контактируют со своими крупными клиентами и выясняют их потребности в изделиях на будущее.

Подходим к вопросу о прогнозе менеджеров

Давайте рассмотрим, как фаза планирования спроса осуществляется для клиентов в потребительском подразделении. После того как отчеты со статистическими прогнозами подготовлены, они поступают на рассмотрение менеджеров по продажам/маркетингу. Это их работа – произвести пересмотр статистических прогнозов там, где это необходимо. А когда это необходимо? Всегда, когда данные за прошедшие месяцы не есть лучшая основа для предсказания будущего. Какие факторы не позволяют полагаться на статистические данные за прошедшие месяцы в вопросе предсказания будущего? Честно говоря, их не так уж мало:

• новые данные «с мест» о крупных клиентах;

• новые, потенциально крупные, клиенты;

• вывод на рынок новых продуктов;

• планы продвижения продуктов;

• открытые заявки на коммерческие предложения;

• изменения цен;

• уровень запасов дистрибьюторов в каналах распределения;

• количество точек продаж;

• активность конкурентов;

• динамика изменений на рынке и в отрасли;

• изменение экономических условий;

• межзаводской спрос в компании (от других бизнес-подразделений внутри компании);

• и последнее по упоминанию, но не последнее по важности, анализ ошибок прогнозирования за предыдущий месяц, где особое внимание уделяется систематическому смещению прогноза и – обычно в разрезе групп или подгрупп продуктов – анализу причин смещения. После чего происходит оценка последствий для будущих прогнозов.

Работа менеджеров по продажам/маркетингу – применить свое знание вышеуказанных, а возможно, и других факторов и предложить свой прогноз менеджеров (Management Forecast) [18] . Они должны предложить свой прогноз не только потому, что это их обязанность, но и потому, что в их собственных интересах сделать это. Чаще всего прогноз менеджеров дает более низкую ошибку (ну хорошо, он более «точен»). Почему? Статистический прогноз крепко привязан к прошлому. Это хорошо ровно настолько, насколько то, что будет, будет повторением того, что было. Но такое бывает редко. Любой из вышеуказанных факторов может приводить к тому, что то, что будет, будет весьма отличаться от того, что было. Менеджеры должны, применяя свой разум и профессиональные знания о текущей ситуации и профессиональную оценку будущего, дать более качественную оценку прогноза, чем просто статистика.

Существуют мощные алгоритмы прогнозирования, учитывающие такие факторы, как экономические индикаторы, поведение потребителей и тенденции в отрасли. Если вы используете один из этих алгоритмов, примите наши поздравления. Однако и в этом случае наша рекомендация остается в силе: ключевым является «живое человеческое» суждение знающих людей.

Документирование принятых допущений

После того как цифры нового прогноза окончательно подтверждены, работа еще не закончена. Требуется еще документировать основные допущения, лежащие в основе прогнозов. Это важно по нескольким причинам. Одна из них заключается в том, чтобы по ходу объемного планирования продаж и операций все участники могли видеть, на каких допущениях основан прогноз. Документированные допущения позволяют несогласным оспорить конкретные моменты прогноза, и авторы прогноза должны будут обосновать конкретные моменты, а не просто отвечать на общие замечания типа «прогноз слишком завышен».

Вторая причина необходимости документировать допущения заключается в том, что после окончания рассматриваемого периода полезно будет сравнить допущения с фактическими результатами и проанализировать, почему допущения не реализовались (или благодаря чему они реализовались). Учиться на своих ошибках и успехах – один из лучших путей к улучшениям.

Включение нового продукта

Привлечение к работе менеджеров по разработкам новых продуктов здесь важно, поскольку они обычно имеют наибольшее влияние на время вывода новых продуктов на рынок. Продажи и маркетинг должны уже составить свои прогнозы не только по новой продукции, но и по доле рынка, «поглощенной» новым продуктом у существующих продуктов. Данный прогноз подлежит проверке на предмет возможных изменений. Окончательные отчеты по спросу на новый продукт должны быть указаны на этой стадии для того, чтобы менеджеры по поставкам смогли учесть их при выработке плана поставок. В эти отчеты включаются данные как по выводимым на рынок продуктам, так и по планируемым к выводу на рынок в пределах горизонта объемного плана продаж и операций.

Сначала – натуральное измерение, потом – стоимостное

Прогнозы будущего спроса – как для новых продуктов, так и для существующих – почти всегда составляются в натуральном выражении, а перевод в стоимостное выражение осуществляется потом. Прогнозы, которые были составлены в стоимостном выражении, лишены конкретики и практической пользы для менеджеров по операциям.

Концепция предпочтения натуральной единицы измерения является универсальной в мире бизнеса. Рассмотрим в качестве всем знакомого примера годовую инвентаризацию. Вы можете пересчитать запасы (в натуральном выражении, конечно!) каждого продукта, перевести результат подсчета в стоимостное измерение, суммировать стоимость запасов по всем продуктам и получить общую стоимость запасов. Но у вас не получится сделать наоборот: получить общую стоимость запасов и вывести из этой цифры, сколько есть в наличии единиц каждого продукта.

Говоря все это, мы спешим добавить, что стоимостное измерение прогноза нужно получить до того, как обновленный прогноз будет использоваться далее в процессе планирования спроса. Специалисты из финансового отдела и бухгалтерии тоже должны принимать участие в этом обновлении; их участие здесь очень ценно.

Поскольку результат этой фазы планирования спроса подлежит утверждению руководством, необходимо включить в процесс руководителя(ей) отдела(ов) продаж и маркетинга. В некоторых компаниях составители прогноза проводят краткую презентацию своего уточненного прогноза для вице-президента(ов) по продажам и маркетингу. Вовлечение в процесс руководителя на этом этапе дает следующие выгоды:

• это позволяет ему/ей задавать вопросы, оспаривать цифры, оспаривать допущения и вносить коррективы, если возникнет необходимость;

• это позволяет оградить себя от сюрпризов на совещании руководства;

• это позволяет выработать настоящий «утвержденный руководством» прогноз, тот, с которым согласились все ключевые игроки. Они поставили на нем свои подписи. Тем самым этот прогноз представляет лучшую оценку будущего спроса отделами продаж и маркетинга.

Создание таблиц/графиков

Так каким же образом новый прогноз включается в таблицы и графики объемного планирования продаж и операций? [19] Один из удобных способов – сначала удалить цифры прогноза, а также запасов и обязательств по поставкам в таблицах за только что истекший месяц. Затем сместите цифры производства на один месяц влево, чтобы отразить бег времени. После чего внесите цифры нового, уточненного прогноза, а также фактические продажи, производство и данные по запасам и обязательствам по поставкам за только что истекший месяц. В результате получится то, что мы называем таблицей в первой версии.

Теперь у вас новый прогноз в таблице дан вместе с текущим планом операций. Возникающие в результате плановые запасы (или обязательства по поставкам) будут отличаться от прежних. Цифры по некоторым группам продуктов не будут сильно отличаться от старых цифр. По другим группам продуктов разница может быть очень значительной: из-за разницы в спросе за последний месяц, изменения прогноза, из-за проводимых коррекций запасов и изменений в обязательствах по поставкам. После этого комплект таких таблиц в первой версии используется для шага планирования поставок.

Проводят ли компании официальное совещание по планированию спроса? Некоторые – да, а некоторые – нет. В целом крупные компании склонны проводить одно-два официальных совещания для официального утверждения прогнозов. Компании меньшего размера чаще всего предпочитают серию небольших, не столь формальных очных встреч.

В команду планирования спроса обычно входят следующие специалисты: менеджер по спросу, маркетинговый аналитик, координатор по новым продуктам, владелец процесса планирования продаж и операций, менеджер по обслуживанию клиентов, бухгалтер-аналитик, продавец, менеджер по управлению продажами, продакт-менеджер, менеджер по продажам, менеджер по цепям поставок.

Пожалуйста, отметьте, что названия должностей носят примерный характер и могут немного отличаться от названий, принятых у вас. Кроме того, не все они обязательно должны быть представлены в команде планирования спроса. В большинстве компаний команда процесса планирования/прогнозирования спроса обычно состоит из полудюжины-дюжины человек.