Читать онлайн «Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности». Страница 19

Убедитесь, что ваш отдел обучения бережливому производству действительно находится в цехе, что он возглавляет работы по переменам, охватывает все имеющиеся подходы к решению проблемы и в то же время занимается реальными нуждами организации и потребителя. Убедитесь, что эта группа обучения оказывает помощь не только производству, но и всем имеющимся в организации функциональным подразделениям.

Мы поняли, что единственный путь к реальному освоению методов бережливого производства – самостоятельное внедрение этих методик, слегка дополненное коучингом. Мы уверены, что это наилучший путь для большинства менеджеров. Проблема состоит в том, что многие менеджеры нанимают консультантов-экспертов для решения текущих проблем без своего активного участия. Они, конечно, понимают, что сами никогда не смогут решить собственные проблемы, и часто попадают в полную зависимость от консультантов. Попробуйте сказать, что это не так!

• Создайте новый ряд производственных показателей для продуктовых команд, ориентированный скорее на сокращение времени выполнения заказа, эффективное использование производственных площадей, персонала, устранение дефектов и невыполненных поставок, чем на традиционные финансовые показатели использования активов и выполняемых объемов работ.

Показатели результативности обязаны давать существенную информацию для управления бережливым производством и не должны противоречить целям бережливого производства. К сожалению, наши традиционные системы показателей результативности и эффективности малополезны для управления потоком создания ценности в рамках бережливого производства. В конечном счете (принимая во внимание, что наша задача состоит в улучшении потока) какого воздействия на поток мы можем ожидать от показателей, которые делают упор на такие параметры, как коэффициент использования оборудования, фонд заработной платы или накладные расходы? Ответ: результат будет негативным.

К сожалению, не все из нас готовы отказаться от традиционных финансовых показателей (многие из которых фактически противоречат целям бережливого производства, так как рассматривают запасы как актив!). Однако мы знаем, что эти показатели малополезны и не помогают в управлении нашими заводами.

Показатели, соответствующие идеям бережливого производства, должны отвечать следующим принципам:

Принцип 1: показатели должны способствовать правильным действиям «на переднем крае».

Принцип 2: показатели должны предоставлять информацию высшему руководству для принятия решений.

Принцип 3: принцип 1 имеет приоритет над принципом 2.

Следует сказать, что для всех заводов применим следующий прекрасный показатель: работает ли задающий ритм процесс каждый день на основе целевого времени такта?

Очевидно, что у процесса преобразования «настоящего» в «будущее» нет конца. Он должен быть двигателем менеджмента изо дня в день в любой организации, создающей продукцию для продажи, независимо от того, будет ли это товар, услуга или их комбинация. Как мы убеждаемся снова и снова, когда вы устраняете источники потерь в течение процесса преобразований, вы обнаруживаете другие скрытые потери, которые можно ликвидировать в ходе следующего преобразования. Работа менеджеров бережливого производства и их команд состоит в поддержании движения этого виртуозного процесса преобразований.

Эта книга почти целиком посвящена техническим аспектам построения бережливого потока создания ценности. С этого неплохо бы начать, поскольку для поддержания конкурентоспособности нужно, чтобы поток создания ценности обеспечивал потребителю наиболее короткое время выполнения заказа, минимальную цену, наивысшее качество и надежную поставку. Его нельзя частично оптимизировать для удовлетворения потребностей отдельных процессов, отделов, функций или людей.

Однако проведение технических изменений потянет за собой изменения в командах сотрудников, обеспечивающих поток создания ценности. Например, противоречия между рабочими и менеджментом могут мешать работе, а традиционные должностные инструкции – противоречить истинно бережливым операциям. Существующие способы измерения эффективности на базе стандартного учета затрат будут способствовать возврату к методам массового производства. И так далее.

Бережливый поток создания ценности нужно разрабатывать исходя из уважения к людям. Но уважение к людям не следует путать с уважением к старым привычкам. Разработка бережливого потока создания ценности может оказаться тяжелой работой, и часто делается шаг назад, чтобы сделать два шага вперед.

Разработка потока создания ценности обнаруживает источники потерь, и это означает, что сотрудникам всех функциональных подразделений, возможно, придется изменить свои привычки. Мы верим, что все – и менеджеры, и сотрудники – выполняют определенную роль в построении бережливого производства и каждый должен получать от этого удовлетворение. Преимущества бережливого производства могут проявляться в разных формах: в повышении конкурентоспособности компании, улучшении условий работы, повышении доверия между менеджментом и сотрудниками и (не в последнюю очередь) чувстве собственного совершенства при обслуживании потребителя.

Всегда, когда есть продукт для потребителя, существует и поток создания ценности. Задача состоит в том, чтобы увидеть его. Подобным образом карты потока создания ценности можно разработать практически для любых видов деятельности, распространяя их вверх и вниз по потоку от вашей компании, чтобы охватить его целиком, от истоков до потребителя. Мы не можем представить здесь примеры потоков создания ценности для всех видов деятельности, но надеемся, что наша книга заставит вас задуматься над вашими потоками создания ценности и поможет создать такие потоки, которые соответствуют требованиям вашей отрасли.

Майкл Ротер

Майкл начал свою карьеру в производственном отделе компании Thyssen AG и в течение десяти лет учился применять принципы бережливого производства, консультируя в различных компаниях, как больших, так и малых. Майкл также преподает в Мичиганском университете на отделении Industrial and Operations Engineering и исследует производственную систему Toyota. Он постоянно приобретает знания нового уровня и практического опыта организации бережливого производства.

Джон Шук

Джон Шук изучал бережливое производство, на протяжении десяти лет работая с Toyota, помогая этой компании передавать собственные продукцию, технологии и системы управления из Японии в ее заокеанские дочерние компании, а также поставщикам. В настоящее время он работает в Мичиганском университете, в Japan Technology Management Program, и одновременно сотрудничает со многими компаниями, чтобы понять и осуществить бережливое производство. Он постоянно учится и совершенствует свое понимание принципов бережливого производства.

Пиктограммы, используемые при построении карт текущего и будущего состояний, разделяются на три категории: описывающие материальный поток, информационный поток и остальные пиктограммы.

Цех компании TWI Industries завален заказами, которые были переданы слишком быстро и тасуются, чтобы оптимизировать интервалы переналадки и удовлетворить наиболее срочные запросы потребителей. Если бы вместо того, чтобы спускать так много заказов в цех одновременно, компания TWI выдавала задание только на 30 минут работы (один питч) к первой сварочной операции и направляла его в очередь ФИФО («первый вошел – первый вышел»), то время выполнения заказа можно было бы сократить менее чем до трех дней (в эти же дни внешним поставщиком выполняется покраска). Для этого нужно сократить время переналадки сварочного аппарата и операции зачистки до пяти минут или менее, с тем чтобы различные конфигурации рулевых тяг могли производиться в последовательности, более близкой к той, с которой потребители делают заказы.

Поскольку запросы потребителя к конфигурации рулевых тяг настолько меняются от заказа к заказу, что их можно рассматривать как сделанные на заказ, и время пополнения заказа все еще остается достаточно продолжительным, администрация TWI решила, что было бы непрактично держать готовые тяги в супермаркете в низовьях этого потока создания ценности. Поэтому TWI надо планировать работы выше по потоку, в данном случае на первой операции сварки, где возникает вариация продукции и, следовательно, надо использовать очередь ФИФО вниз по потоку от этой точки (обсуждение очереди ФИФО см. "Правила создания бережливого потока создания ценности"). Выпуская продукт, получаемый в течение 30 минут с питчем в 30 минут в этой точке графика (о задающем ритм процессе см. правило № 4), и выполняя процедуры ФИФO, компания TWI может избежать перепроизводства и выталкивания в этот поток длинной очереди ФИФО.