Читать онлайн «Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером». Страница 49

История войн изобилует рассказами о героях, чья смерть была безрассудной, а иногда, увы, просто глупой, и тут трудно будет сыскать пример более подходящий, чем печально известная атака легкой бригады, которую увековечил лорд Альфред Теннисон в одноименном стихотворении. Это стихотворение должен был знать наизусть каждый британский школьник моего поколения. Впрочем, «Пол-лиги, пол-лиги, пол-лиги еще…» – вот и все, что я сегодня могу вспомнить. Итак, в 1854 г., во время Крымской войны, в результате неверно понятого поступившего из тыла приказа, 673 легковооруженных британских кавалериста поскакали в неверном направлении навстречу смерти – в месте, получившем название «долина смерти», их ждала хорошо укрепленная артиллерийская батарея русских. Командир лорд Кардиган, как и Нельсон за полвека до того, пал в одном строю со своими подчиненными[7]. Но при Трафальгаре была одержана блистательная победа, а атака легкой бригады под Балаклавой обернулась катастрофой.

В войне, как и в бизнесе, граница между безумной храбростью и храбрым безумием очень тонка. Хотя история и говорит нам, что атака легкой бригады не имела и тени шанса на успех, но если бы кавалеристы Кардигана каким-то чудом вырвали у судьбы победу, они вошли бы в историю чем-то более существенным, чем стихотворение, посвященное их ненужной гибели.

Чтобы возглавить корпоративное наступление, по-прежнему требуется недюжинная отвага, но слава богу, сегодняшний мир бизнеса, при всей его звериной жестокости, далеко не столь опасен, как мир, в котором жили Нельсон, Кардиган и Боадицея. И все же, когда доходит до боевого духа и тимбилдинга, мало найдется тактик, которые по воодушевляющему воздействию на команду сравнились бы с примером лидера, который готов взять в руки вожжи и направить корпоративную колесницу на передний край, бесстрашно глядя неприятелю в глаза.

Спустя ровно 130 лет после злополучной авантюры лорда Кардигана некий Ричард Брэнсон, работавший в музыкальной индустрии, объявил, что хочет заняться пассажирскими авиаперевозками. Судя по реакции моих партнеров и коллег в Virgin Records, можно было подумать, что я собираюсь атаковать свою персональную «долину смерти». Они были убеждены, что я окончательно рехнулся. И надо сказать, основания у них были. Их ужаснула масштабность финансовых рисков, связанных с такой капиталоемкой отраслью, как авиаперевозки, и поверьте, они не стеснялись в выборе выражений, описывая мне, какие чувства вызывают у них мои безумные планы. В частности, они вполне справедливо отметили, что, если не считать нескольких перелетов в эконом-классе, мои знания о коммерческих авиалиниях колеблются в районе нуля. Так что я, не желая сдаваться, решил, что разумно будет посоветоваться с кем-то, кто хорошо знает отрасль, – и поскорее, пока я по уши не влез в новое дело.

Для британской авиации сэр Фредди Лейкер был диссидентом, превратившимся в гуру, абсолютно бесстрашным человеком и примером предпринимателя, который смог стать великим лидером. Если вы родились после 1960 г., его имя может вам ничего не сказать, поскольку его компанию Laker Airways вытеснили из бизнеса в 1982 г. и, что еще печальнее, Фредди умер в 2006-м. Ему было 83 года, но в этом случае мы имеем полное право сказать – «ушел слишком рано». Предприниматель от Бога, Фредди был одним величайших новаторов в авиации XX в., человеком, рядом с которым хотелось стать лучше.

Фредди придумал то, что мы сегодня называем лоукостерами или бюджетными авиакомпаниями, и сделал трансатлантические воздушные перелеты доступными для огромного количества людей. Он был героем, и его неординарный характер, смекалка и неизменно хорошее настроение сделали его выдающимся лидером захиревшей отрасли, отчаянно нуждавшейся в ком-то, кто поведет в новом направлении.

Фредди был прагматиком. Даже его первоначальный бизнес-план для Laker Skytrain был прост как кусок мыла. Билеты на трансатлантические рейсы у больших авиакомпаний того времени стоили очень дорого, и самолеты летали полупустыми. Фредди рассчитал, что, если ему дадут возможность разорвать мертвую хватку больших авиакомпаний, он сумеет на 50 %, а то и больше, срезать существующие тарифы и не только заполнить свой парк широкофюзеляжных DC-10, но и нарастить при этом рынок – возможно, даже удвоить его! И как ни старались главные игроки отрасли придушить Фредди еще на дальних подступах, он в конечном итоге добился успеха по обоим направлениям.

В 1977 г., после пяти лет проволочек и препятствий со стороны конкурентов и политиков, основанная на революционно новом подходе к коммерческим авиаперевозкам компания Фредди Skytrain наконец начала регулярные рейсы. Наступила новая эра, эра бюджетных воздушных путешествий, когда практически любой человек мог прийти и купить билет на рейс Лондон – Нью-Йорк (поначалу системы предварительных заказов не было). Билет на трансатлантический рейс стоил около $135 – столько British Airways и Air France брали за перелет Лондон – Париж. А если еще учесть, что даже при таких неслыханно низких тарифах и эксплуатационных расходах и вызывающе агрессивном маркетинге Фредди сумел получить прибыль, неудивительно, что традиционные авиаперевозчики отреагировали на пришествие конкурента совсем не так радостно, как обыватели.

В скучном и душном мире авиации 1970-х Фредди был человеком-праздником – уникальный продавец и беззастенчивый шоумен. Фредди был везде и сразу – его неизменно улыбающееся лицо одновременно появилось на обложках Newsweek и Time. Он был всегда доступен для прессы, всегда готов прокомментировать важные новости или рассказать анекдот, поэтому журналисты его обожали. Обожали Фредди и клиенты его авиакомпании, число и лояльность которых стремительно росли. Они радовались не только низким тарифам, но и ориентированности на пассажира и высочайшему уровню обслуживания, что в коммерческой авиации того времени было не нормой, а исключением.

Наверное, вы уже начали догадываться, куда я клоню. Действительно, Фредди помог сформироваться моим взглядам – и не только на то, как надо (и как не надо) управлять авиакомпанией. Я увидел, что смелый, принимающий активное участие в работе компании лидер способен раскрутить любой бизнес.

К сожалению, компании Laker Airways предстояло погибнуть от собственного успеха. В начале 1980-х все авиалинии переживали тяжелые времена, и новичок Skytrain, который быстро вырос в одного из крупнейших трансатлантических операторов, начал превращаться в бельмо в глазу традиционных авиаперевозчиков. И хотя Фредди тоже начал нести убытки, состояние его компании не было таким нездоровым (да, я помню, что советовал избегать двойных отрицаний в одной фразе), как состояние содержавшейся на деньги налогоплательщиков Соединенного Королевства British Airways.

В феврале 1982 г. Laker Airways вытеснили из бизнеса: группа крупных авиакомпаний, возглавляемая BA, стала угрожать ответными действиями организациям, согласившимся финансово поддержать Лейкера. Невероятно, но Мэгги Тэтчер и Рональд Рейган, вместо того чтобы поддержать свободное предпринимательство, которое они, как ожидалось, должны были защищать, дружно сделали вид, что компании Лейкера не существует, и бросились спасать свои слабеющие национальные авиакомпании. Усилия эти, как оказалось, только проиллюстрировали выражение «как мертвому припарка»: British Caledonian, Pan Am, TWA и другим в итоге тоже не удалось свести концы с концами, хотя для Фредди, у которого отняли дело его жизни, это было слабым утешением.

Так что, когда я в конце 1983 г. вышел на Фредди и признался ему, что хочу подхватить знамя там, где он был вынужден его оставить, я нашел союзника с уникальной квалификацией и высокой мотивацией, готового стать моим наставником и поделиться бесценной информацией. Фредди был не из тех людей, кто любит ходить вокруг да около, и на вопрос, что делать, если British Airways попробует вышибить Virgin из бизнеса теми же подлыми приемами, что использовали против него, выдал: «Судиться с ублюдками!» Нет нужды говорить, что я в точности последовал его совету и в результате выиграл самый крупный за всю историю британского судопроизводства иск против British Airways о клевете.

Как оказалось, однако, другой совет, полученный от Фредди, навсегда изменил мой подход к бизнесу, а вместе с ним и путь, по которому мы пошли, развивая и диверсифицируя бренд Virgin по всему миру. Когда мы обсуждали сложности, ожидающие безденежный стартап при попытке потягаться с колоссальными рекламными и маркетинговыми бюджетами конкурентов-монстров типа BA, Фредди посмотрел мне в глаза и сказал: «Послушай меня, Ричард, традиционными маркетинговыми методами ты им даже броню не поцарапаешь. Я давно понял, что ты сам должен бить копытом. Быть на виду, рисковать собственной задницей, придумывать что-то оригинальное, делать так, чтобы тебя услышали, и лезть в драку первым, не дожидаясь, что тебя вынудят. Если не найдешь способов привлечь к себе внимание прессы бесплатно, они тебя живьем сожрут».