Читать онлайн «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях». Страница 56

С учетом всех неопределенностей промежуточного периода был предложен значительный ежегодный бонус, остававшийся, однако, на усмотрении акционеров, и конкурентная зарплата.

Привлеченный кандидат показывал себя крайне успешным на протяжении нескольких лет. В нужный момент (как с его точки зрения, так и с точки зрения компании) он решил реализовать опцион и отойти от управления, чтобы уступить место руководителю другого типа.

Много лет назад я занимался проектом по поиску и подбору контролера в некоммерческую организацию. Компенсация, предложенная финалисту, была вдвое меньше того заработка, который он имел на прежнем месте работы. К моему удивлению, он принял предложение и много лет успешно работал в этой организации. Инициировав борьбу с масштабной внутренней коррупцией, он оставался на своей должности, несмотря на то что ему и его семье неоднократно угрожали. Ему приходилось дважды менять номер телефона, чтобы избавиться от постоянных ночных звонков с угрозами.

Признаюсь, что, когда клиент сделал этому кандидату предложение – в моем присутствии, но предварительно не обсудив это со мной, – я был удивлен, озадачен и даже разочарован. Только позже я понял, что такое предложение являлось испытанием приверженности кандидата благородной миссии организации, которая была ключевым условием будущего успеха.

Это может прозвучать наивно или идеалистически, но это правда: более двадцати лет занимаясь поиском руководящих кадров, я убедился, что кандидаты прежде и более всего ищут не деньги, а возможность максимально реализовать себя; вызов, который лучше всего соответствовал бы уровню их навыков; место, где они могли бы расти и развиваться; организацию, которая им нравится; хорошего босса и коллег. Аналогично многие люди уходят со своей работы не из-за денег – они уходят от плохих боссов и разочаровывающих ситуаций. Если же интересный вызов соответствует навыкам да при хорошем боссе, правильный кандидат будет мотивирован к работе.

Исследования на тему счастья ясно показывают, что с точки зрения кандидатов движущими силами в жизни являются работа и взаимоотношения, а деньги (за рамками некоторого минимума, конечно) выступают скорее фактором «гигиены». С точки зрения организации вам нужен правильный кандидат, который действительно печется о своей работе и о своей организации. Профессор из Стэнфорда Джеймс Барон обнаружил, что даже студенты MBA (которые, возможно, ориентированы на финансовые стимулы больше всех остальных людей) предпочитают обращаться к тем докторам, которые пришли в медицину из-за своего интереса к ней и желания служить людям, а не из-за стремления заработать кучу денег{204}.

Когда Джима Коллинза спросили, насколько важны решения о компенсации и стимулировании руководителей в деле построения великих компаний, он ответил так:

«Проведя 112 исследований связи между компенсацией руководителей и результатами деятельности их компаний, мы не обнаружили корреляции. Мы выяснили, что превращение компании в великую очень мало зависит от оплаты труда руководителя, но целиком зависит от личности руководителя.

Если у вас есть правильные люди, они приложат все усилия, чтобы сделать компанию великой. Цель компенсации состоит не в том, чтобы “мотивировать” неправильных людей на правильное поведение, а в том, чтобы привлечь и удержать правильных людей на правильных местах. Я вовсе не хочу сказать, что вопрос компенсации можно полностью игнорировать. Слишком многие корпоративные советы директоров не смогли выполнить своих обязательств перед акционерами, разработав такие пакеты компенсации, в которых есть перспектива, связанная с ростом, но не с обратным движением. Однако все же самыми важными решениями совета должны быть решения не о том, как платить, а о том, кому платить»{205}.

Теперь давайте вернемся к сценарию 2 – моей встрече десятилетней давности с президентом и CEO крупной компании, производящей потребительские товары. Финалист отбора отверг предложение, признавшись, что он ожидал компенсации как минимум в два раза большей, чем предложенная. Кандидат и CEO встали, чтобы на прощание обменяться рукопожатием. Я сидел во главе стола, мой клиент сидел справа, а кандидат – слева от меня.

То, что я сделал, удивило даже меня самого. Я встал и сказал: «Пожалуйста, не спешите прощаться!» Я обратился к клиенту: «Я искренне восхищен тем, как вы управляете своей компанией, и я абсолютно убежден, что вы не должны сейчас игнорировать представившуюся возможность».

Затем я повернулся к кандидату: «Я наблюдал за вами десять лет и абсолютно уверен, что вы можете не только добавить колоссальную ценность компании, но и продвинуть свою карьеру. Вы можете добиться успеха и, несомненно, получите удовольствие от такой работы. Вы не имеете права упустить такую возможность».

Я проводил кандидата в соседнюю комнату, попросил его подождать несколько минут и вернулся к моему клиенту. Мы снова сели за стол. Помолчав несколько секунд, я поделился с ним своей искренней убежденностью в том, что его предложение недотягивает до реалий сегодняшнего рынка и уровня данного кандидата. Даже если бы кандидат принял такое предложение, риск его ухода был бы максимальным с первых минут работы. Я обратил внимание CEO на тот факт, что любой компенсационной пакет финансового директора, каким бы щедрым и продуманным ни был, не сравним с той ценностью, которую последний может принести для компании. Если существуют сомнения в том, что кандидат полностью подходит для вакансии, то мы, несомненно, должны его отвергнуть. Но если таких сомнений нет, мы не должны мириться с его отказом, не сделав еще одной попытки.

Это был, без преувеличения, поворотный момент в истории компании. Мой клиент никогда прежде не платил зарплаты такого уровня своим подчиненным, и при этом он был хорошо информирован, что некоторые другие изученные нами кандидаты получали компенсацию того же уровня и даже выше, чем ожидал наш финалист.

Я оставил его обдумать услышанное, а сам вернулся к кандидату. Войдя в соседнюю комнату, я отметил, что он сидит на краешке кресла – типичный признак того, что он тоже переживал переломный момент.

Мы начали разговор. Я знал, что он не работал уже целый год. Но я был удивлен, услышав, что за этот год он отверг уже семь предложений! Он признался мне, что не мог заставить себя взяться за работу, которая выглядела неубедительно. Он выказал абсолютную уверенность в отношении данной позиции – за исключением вопроса оплаты. Я уточнил, не было ли у него других сомнений, но он убедил меня в том, что предложенная компенсация стала единственным камнем преткновения. Я попросил его еще немного подождать.

Затем я снова пошел к клиенту, чтобы выразить свою абсолютную убежденность в мотивации кандидата, а также в разумности того размера компенсационного пакета, который ожидал кандидат. В конце концов CEO уступил. Через двадцать минут они снова пожимали друг другу руки – на этот раз в знак начала замечательных профессиональных отношений. CEO и его новый CFO работали бок о бок почти десятилетие. Новый CFO создал значительную финансовую стоимость для своей компании, принимая важнейшее участие не только в повседневном управлении, но и в вопросах реструктуризации, слияний и поглощений и в управлении кризисными ситуациями. Оставив компанию через десять лет, он получил не только щедрую компенсацию, но и значительное немонетарное вознаграждение.

Урок, который я вынес из этой встречи, состоит в том, что залогом успеха в таких обстоятельствах является наличие мужества. Вы должны иметь мужество, чтобы оторваться от традиций и привычных ограничений, когда для этого есть веский повод. Как говорит старая поговорка, «дуракам закон не писан; умные придерживаются существующих правил; гении знают, когда сделать исключение из правил».

Если вы провели поиск и оценку лучших кандидатов, если согласовали размер компенсации с реалиями рынка, если вы убедились в верной мотивации кандидата и смогли справиться с рисками, то для вас настает время сделать шаг – исходя из честности, заботы и рационального анализа – к чистому мужеству. Вам еще предстоит преодолеть определенное расстояние, чтобы закрыть сделку.

Возможно, вас удивляет та дерзость, с которой я взялся наводить мосты между CEO и CFO. Да, это было непросто. Но в меня вселил мужество тот факт, что мы с этим клиентом работали несколько лет и хорошо знали и понимали друг друга.

Это побуждает меня поднять вопрос о привлечении внешней помощи во время поиска людей. Однажды я спросил Джека Уэлча, доводилось ли ему в тех немногочисленных случаях, когда GE искала новых лидеров вне корпорации, привлекать фирмы, занимающиеся подбором руководящих кадров. И если так, то какой совет он мог бы дать тем, кто собирается это сделать? Вот его ответ: