Читать онлайн «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях». Страница 51

Команда, принимающая решения

Хотя для определения требований к позиции могут привлекаться разные подразделения, когда дело доходит до принятия окончательного решения о людях, лучшие результаты дают небольшие и компетентные команды, свободные от конфликтов. Если решение принимает один человек, то при выборе между кандидатами всегда остается пространство для неверных предположений, предубеждений и компромиссов. При участии слишком большого количества людей в принятии решения возрастает риск отрицательных ошибок (то есть отсева хороших кандидатов), демотивации кандидатов из-за слишком длительного процесса отбора и снижения уровня компетентности и ответственности принимающей решение команды.

При назначении CEO процесс – от определения потребности в изменениях до интеграции нового руководителя – должна возглавлять небольшая квалифицированная команда (например, три члена совета директоров). На более низких уровнях команда аналогичного размера может включать в себя непосредственного начальника будущего кандидата, его руководителя и старшего по отношению к позиции руководителя HR. Участие в работе такой команды несведущего в данном случае руководителя, даже самого высокого ранга вплоть до членов совета директоров, абсолютно недопустимо. Остерегайтесь всяческих компромиссов в этом плане. Ставки слишком высоки.

Случай с уже знакомой нам молочной компанией иллюстрирует некоторые из лучших практик, сопровождающих процесс принятия окончательных решений. Комитет по назначениям и вознаграждениям провел собственные финальные сессии, проверяя одновременно компетенции претендентов и их соответствие культуре. В состав комитета входили председатель совета директоров и четверо наиболее квалифицированных (из тринадцати) членов совета директоров. В ходе этого глубинного и обстоятельного процесса были выявлены необходимые доказательства в прошлой истории кандидатов, свидетельствовавшие о наличии нужного уровня каждой из компетенций, важных для успеха.

Эта небольшая команда компетентных и мотивированных участников точно знала, что ищет, так что смогла легко прийти к единому решению и выбрать лучшего из прошедших перед ней кандидатов.

По мере приближения момента принятия окончательного решения возрастает важность строгой дисциплины. Слишком часто нормальный ход процесса прерывается из соображений целесообразности, что приводит к нарушению дисциплины и совершению непоправимых ошибок.

Слово дисциплина здесь означает постоянное обращение к желаемому уровню результативности, потребность в котором была выявлена на первом этапе. Оно также означает рассмотрение доказательств наличия у кандидата каждой из ключевых компетенций и его потенциала роста. Оно означает составление списка и изучение для каждого кандидата его важнейших действий, достижений и поведения, имеющих отношение ко всем основным ожиданиям.

И наконец, дисциплина означает осуществление поведенческого прогнозирования результативности кандидатов, особенно в случае небольших разрывов в компетенциях или когда несколько кандидатов отвечают ожиданиям, но в разных аспектах. На кого вы будете делать ставки?

Когда имеются небольшие разрывы в компетенциях, ваш поведенческий прогноз может включать корреляцию потенциала кандидата с существующими или планируемыми усилиями организации по его поддержке, а также ваше мнение о том, сможет ли кандидат добиться успеха с учетом существующих разрывов.

Для очень больших организаций, которые набирают сотрудников очень часто и на похожие позиции, а также для специализированных фирм, оказывающих профессиональные услуги, разработаны более продвинутые модели и процессы для принятия решений. Например, наша фирма использует продвинутую модель шкал компетенций для отбора руководителей старшего уровня, и для каждой позиции мы тщательно выявляем целевые уровни каждой из потребных компетенций. В некоторых случаях разрабатываются модели множественной регрессии, в которых каждая ключевая компетенция взвешивается с использованием правил разного типа (последовательных или параллельных, компенсированных или некомпенсированных). И наконец, некоторые люди экспериментируют с так называемой начальной загрузкой – методикой, в которой модель для принятия решения строится на интуитивных предсказаниях эксперта. Удивительно, но использование этой модели приносит неплохие результаты с прогнозной способностью выше, чем у самого эксперта. Видимо, таким образом удается извлечь из эксперта максимум возможного, при этом устранив помехи, создаваемые усталостью, стрессом или раздражением.

Принятие успешных решений о людях требует идеального баланса между интуицией и рациональным мышлением. Такого рода баланс изменяется со временем.

На заре практики принятия решений о людях очень непросто отделить факты от стереотипов и эмоций. Полагаясь на интуицию при недостаточном опыте в оценке людей, вы получите некачественные решения.

К этому предупреждению стоит прислушаться и руководителям высшего уровня. В исследовании отбора высших руководителей, проведенном Центром творческого лидерства, отмечалось, что многие из опрошенных руководителей высшего уровня не являлись экспертами в области отбора. Оказалось, что 20 % из них вообще никогда не участвовали в отборе руководителей высшего уровня{188}. Доверять интуиции в таком случае весьма рискованно!

По мере обретения опыта вам следует прислушиваться к своей интуиции, поскольку она накапливает в себе все те уроки, которые вы извлекли из своих прошлых решений о людях. Да, нужно проверять все факты, на которые опирается интуиция, – но и отмахиваться от нее не стоит.

Я помню, как спрашивал себя: «Как это могло случиться? Не ночной ли это кошмар?» Мне хотелось проснуться, но я не спал.

Передо мной сидел абсолютно растерянный и подавленный человек – мой клиент. Несколько месяцев назад он с моей помощью принял на работу менеджера по маркетингу. Ничто не предвещало катастрофы. Кандидат имел безупречную историю, подтвержденную документально, которая включала и степень MBA от одной из лучших бизнес-школ в Штатах, и впечатляющую карьеру. Сейчас он разругался со всей командой и вел себя по отношению к коллегам просто неэтично.

Я не помню, чтобы когда-либо в своей профессиональной карьере испытывал большее замешательство. Как такое могло произойти со мной? К этому моменту я занимался подбором руководящих кадров уже пятнадцать лет. Мой послужной список был весьма впечатляющим: сотни проведенных поисков, более 90 % из них весьма успешны. Я прежде не знал провала, подобного этому.

Где я ошибся? Причина, как я в конце концов понял, состояла в самоуспокоенности. Я слишком поздно вспомнил предупреждения основателя нашей фирмы Эгона Зендера, который часто говорил, что самодовольство – брат-близнец, который подрастает вместе с великолепным результатом.

Я поступился одним из священных принципов нашей профессиональной практики: никогда не представлять клиенту кандидата без надежной проверки его рекомендаций, которые следовало получать от людей, лично знавших его в работе. Кандидата порекомендовали мне два человека, которых я хорошо знал и которым доверял; я также получил положительные отзывы о нем от коллеги в ассоциации выпускников. Но серия факторов – поспешность клиента, его предстоящее длительное отсутствие, а главное – моя собственная самоуверенность – вынудили меня пренебречь этим важнейшим этапом.

Я мог легко проверить кандидата при помощи хорошо знакомых мне людей, которые работали с ним в компании Х. Слишком поздно я выяснил, что кандидат был уволен из компании Х по тем же причинам, которые вызвали проблемы у моего клиента, хотя компания Х объявила (видимо, по юридическим соображениям), что кандидат уволился по собственному желанию. Я не могу не подчеркнуть еще раз: соблюдайте дисциплину при проверке рекомендаций. Не ищите легких путей. Убедитесь, что кандидат обладает всеми необходимыми качествами и компетенциями для успеха на новой работе.

Следуя изложенным выше рекомендациям, вы наверняка достигнете значительных результатов при принятии решений о людях. В EZI, как я уже говорил, мы нанимаем людей, не имеющих никакого опыта в поиске руководящих кадров. Но обладая правильным сочетанием общих навыков, мотивации, закрепленных и развитых посредством тренингов, наши люди становятся высококлассными специалистами. Об этом свидетельствует тот факт, что 90 % предложенных нами кандидатов остаются в клиентских организациях не менее пяти лет и не только работают успешно, но и зачастую поднимаются намного выше своих первоначальных позиций. Кроме того, как отмечалось ранее, наша способность прогнозировать потенциал роста руководителей (при помощи практики оценки эффективности управленческих команд) троекратно превосходит в своей результативности аналогичную способность руководителей и менеджеров самих организаций, которые знают кандидатов многие годы.