Читать онлайн «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях». Страница 45

На основании проделанной работы мы с Дамианом пришли к некоторым выводам. Во-первых, наши клиенты, как правило, высоко оценивали наши прямоту и упорство, качество кандидатов, которых мы им представляли, и наше понимание их конкретных нужд. Во-вторых, хотя в целом результаты деятельности EZI впечатляли, некоторые офисы и отдельные консультанты приносили нашим клиентам намного больше ценности, чем другие. Об этом свидетельствовали «твердые» показатели, такие как процент закрытия (то есть доля заказов на поиск руководителей, которые увенчались успешным наймом), скорость закрытия и итоговая успешность работы новых кандидатов в должности.

Так что сразу после конференции мы начали «копать глубже» с целью выявить лучшую практику по всему миру. Эту внутреннюю работу мы дополнили систематическим анализом внешней информации, и в особенности – любых исследований, касающихся нашей профессии. Я помню, что лично купил больше сотни книг в течение нескольких месяцев (и, между прочим, все их прочел!), пока наш исследовательский отдел разыскивал по всему миру копии академических журналов со статьями интересующей нас тематики. Мы также изучили некоторые тренинговые программы по оценке кандидатов, поскольку считали, что именно в этой области можем значительно улучшить свою работу.

Результаты этих изысканий были неоднозначными. Мы выяснили, что существует масса литературы о том, как можно улучшить решения о людях за счет лучшей их оценки. И в то же время я убедился, что большинство ученых и практиков упускают нечто весьма важное. В этой главе я хотел бы представить вам свой обзор опубликованных материалов о лучшей практике проведения эффективной оценки людей и предложить свое мнение о том, как оценивать людей с максимальной эффективностью.

Прежде чем погрузиться в обсуждение предмета, отвечая на вопросы что и как, давайте еще раз коснемся причин: почему инвестирование времени, усилий и денег в проведение оценки лучшего качества дает возможность принимать выдающиеся решения о людях. В главе 2 я рассказал, как можно количественно измерить отдачу от решений о людях, описав модели, которые могут быть использованы для вычисления ожидаемой отдачи от инвестиций в поиск, оценку и привлечение лучших потенциальных кандидатов. Для тех, кого интересуют детали, в приложении к этой книге я объясняю, как вычислить это значение на примере компании среднего размера. В этом примере при самых консервативных допущениях компания с ожидаемой прибылью после уплаты налогов в 50 миллионов долларов может увеличить эту сумму на 34 % (17 миллионов).

В контексте данной главы в этом примере для нас важнее всего то, что наибольшей возможностью реализовать эту добавленную стоимость является проведение оценки лучшего качества. Если продолжить анализ, то мы увидим, что улучшение в аспекте качества проведения оценки приносит в три раза больше ценности по сравнению с увеличением пула кандидатов и как минимум в шесть раз больше – по сравнению со снижением расходов на принятых кандидатов. (См. рис. 7.1.)

Рис. 7.1. Анализ чувствительности параметров проекта по поиску и подбору. Изменение в годовой прибыли при условии улучшения каждого параметра на 10 % (миллионы долларов)

Допущения и модель: см. приложение к этой книге

Можно заметить, что типичные затраты на сам поиск ничтожно малы по сравнению с ожидаемой отдачей. В нашем случае 10 % улучшения в работе по оценке кандидатов принесет нам почти 2 миллиона долларов прибыли в год. Если мы сможем поддерживать столь высокое качество оценки в течение многих лет, наша условная компания будет стоить на 40 миллионов долларов дороже.

Как упоминалось в главе 4, наиболее часто используемые инструменты отбора профессионалов и руководителей включают в себя интервью, резюме и рекомендации{168}. Хотя используются и другие техники, они либо недостоверны (такие как астрология и графология), либо неприменимы для сложных вакансий (такие как центры[36] «конвейерной» оценки), либо недостаточно специфичны для конкретных позиций (такие как личностные тесты).

Так что же действительно работает? Какие из этих методов могут на самом деле достоверно предсказать результативность работы нового сотрудника?

Еще в 1920-е годы было проведено впечатляющее исследование методов оценки. Кроме того, в последние три десятилетия была проведена серия исследований, продемонстрировавших, что информация о точности различных методов может быть суммирована, что приводит к увеличению размеров выборок и получению более точных выводов. Этот подход известен под названием «генерализация обоснованности», или «метаанализ». Идея генерализации обоснованности позволяет сделать важные выводы об относительной полезности различных методов оценки, включая проверку рекомендаций, разные типы интервью и так далее.

Этой теме посвящено огромное количество литературы (см. библиографический список в конце книги), так что я ограничусь здесь кратким введением.

Метод оценки в первую очередь должен соответствовать двум базовым условиям: 1) он должен быть приемлемым для кандидата; 2) он должен предсказывать результативность его будущей работы. Наилучший компромисс между этими условиями обычно достигается при сочетании эффективных интервью с проверкой рекомендаций.

Кроме того, всегда проводится и некоторый анализ резюме. Иногда компании дополняют резюме более подробными биографическими данными, включающими информацию о происхождении и личном опыте кандидата.

Обращение к биографическим данным вошло в практику после их успешного использования для выявления будущих офицеров среди призывников во время Второй мировой войны, но в последние десятилетия этот метод утратил популярность. Хотя он оправдывает себя в предсказании результативности работы на нижних позициях, предсказать же результативность управленческой деятельности он не способен. По мере приближения к вершине организационной иерархии метод биографических данных утрачивает свою предсказательную способность.

Проверка рекомендаций обычно применяется для отсева кандидатов, позволяя определить круг лиц, которых следует исключить из дальнейшего рассмотрения. Большинство специалистов сходятся во мнении, что, хотя проверка рекомендаций практически не имеет предсказательной силы, рекомендации часто оказываются единственным способом выявления информации о заведомо недостаточной будущей результативности кандидатов.

И наконец, интервью, собеседования. Их изучали в течение почти целого века, и со временем к ним стали относиться более благосклонно. Было проведено несколько исследований по поводу того, как улучшить интервью, особенно используя ситуационный и поведенческий методы. К деталям мы обязательно вернемся, а сейчас нам важно учесть, что оба этих метода устойчиво демонстрируют высокую достоверность в оценочных программах для широкого спектра вакансий. Кроме того, метааналитические исследования показали, что для более сложных позиций интервью являются самым мощным инструментом оценки{169}.

Прежде чем подробно обсудить методику проведения интервью и проверки рекомендаций, давайте уделим внимание тем вызовам, с которыми мы неизбежно столкнемся при оценке людей. К ним относятся ложь, мошенничество и поспешные суждения.

Мой коллега в Буэнос-Айресе недавно рассказал мне об одном CEO, который утверждал, что якобы имеет диплом MBA. Быстрый анализ его резюме показал, что он еще и преувеличил значимость двух своих предыдущих мест работы. И это происходило в тесном мире Буэнос-Айреса, где такая ложь была обречена на разоблачение!

Как я уже отмечал в главе 3, сегодня почти все студенты колледжей признают, что готовы лгать, чтобы получить работу. Неудивительно, что и огромная доля резюме содержит в себе недостоверную информацию. Однажды я общался с кандидатом, который утверждал, что имеет диплом инженера от университета, выпускником которого был и я, и диплом MBA от Стэнфорда, причем и тот и другой он получил в то же самое время, когда их получил и я! Естественно, никаких дипломов у него не оказалось. Я связался с человеком, который прислал ко мне этого самозванца, и поделился своими открытиями. Он был удивлен не меньше меня и сказал, что познакомился с ним в церковной общине и тот казался ему замечательным человеком.

При помощи фальшивых «верительных грамот» некоторые люди ухитряются пройти весьма длинный путь. Например, в одной английской газете была опубликована история женщины-руководителя, которая поработала, помимо прочих фирм, в BBC, Philips, Datamonitor, Andersen Consulting и Arthur D. Little. Она ссылалась на дипломы и степени, которых не имела, на места работы, которых никогда не занимала. Ее реальная «карьера», простиравшаяся на три десятилетия, пестрела тюремными сроками. Она даже ухитрилась стать партнером фирмы по подбору руководящих кадров и была включена в несколько советов директоров. Более того, судимости за мошенничество ничуть не мешали этой женщине членствовать в совете по аудиту одной из компаний и отвечать за правдивость всех ее финансовых документов{170}.