Читать онлайн «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях». Страница 39

Я много думал о том, почему компании так сильно недоинвестируют в формирование качественного пула потенциальных кандидатов, при том что последствия неправильных решений о людях бывают столь разрушительными, а эффект верных решений столь благотворным.

Первая часть ответа, по моему мнению, состоит в том, что, когда дела идут хорошо, нам по природе не свойственно брать на себя излишний риск. Учитывая всю сложность оценки кандидатов, мы предполагаем, что «лучшее – враг хорошего». С другой стороны, когда дела идут плохо, у нас часто недостает эмоциональных сил (или времени), чтобы продолжать поиски альтернатив. Мы ищем способы побыстрее закрыть сделку, останавливаясь на тех кандидатах, которые подвернулись нам под руку. Но поступая таким образом, мы увеличиваем свои шансы на неудачу и отказываемся от огромной потенциальной выгоды.

Сфера инноваций предлагает нам очень уместную аналогию. Ведущие 1000 фирм, инвестирующие в исследования и разработку продуктов (R&D), в 2004 году потратили на эти цели около 400 миллиардов долларов. Затраты на инновации росли в среднем на 6,5 % в год начиная с 1999 года (или на 11 % в год, если вести отсчет с 2002 года){151}.

Казалось бы, внушительные цифры. Однако многие аналитики считают, что компании по-прежнему мало тратят на инновации. Например, Чарльз Джонс из Стэнфордского университета и Джон Вильямс из Федерального резервного банка Сан-Франциско утверждают, что должный уровень затрат на исследования и развитие американских компаний, гарантирующий им постоянный рост, более чем в четыре раза превышает текущий уровень{152}.

И снова, как и в случае с формированием пула кандидатов для ключевых постов: мы можем понимать разумом, что должны были бы сделать больше, и при этом можем ничего не делать для того, чтобы ликвидировать дефицит. Компании, которые процветают благодаря своим прошлым инвестициям, обычно «пожинают плоды». Компании, которые жаждут производить новые продукты, часто не могут собрать достаточно средств, чтобы инвестировать в свое будущее.

Есть еще одна точка пересечения между сферами инноваций и решений о людях: выбор между внешним и внутренним. Неважно, сколько вы тратите на инновации, если вы не вкладываете свои средства в правильные объекты – и иногда эти правильные объекты находятся за пределами вашей компании. В своем бестселлере «Открытые инновации» (Open Innovation) мой однокурсник по Стэнфорду Генри Чесбро приводит четкие доказательства того, что выход с инвестициями за пределы собственной фирмы дает ключ к повышению отдачи своих инновационных долларов{153}.

Хотя влияние на прибыльность поиска внешних возможностей для инноваций пока мало исследовано, существуют доказательства того, что более открытая инновационная деятельность приводит к лучшей результативности. В недавнем исследовании английских производственных фирм, например, отмечена потенциальная прибыльность внешнего поиска кандидатов на инновационное инвестирование{154}.

Выход за пределы своей организации в поисках кандидатов на лидерские позиции обладает похожим потенциалом. От вас требуется умение сформировать пул кандидатов, сопоставить внешних и внутренних кандидатов и уловить момент, когда следует прекратить поиск.

Как мы увидели в главе 2, разброс результативности хорошего и плохого руководителя увеличивается экспоненциально по мере роста сложности работы, поэтому разницу между типичным менеджером и выдающимся руководителем ни в коем случае нельзя недооценивать. Следуя этой логике, можно сказать, что усилия компании по заполнению старших позиций также должны умножаться экспоненциально с ростом уровня и сложности этих позиций.

Один из аспектов приложения этих усилий – сопоставление кандидатов с героями рынка. Кто на рынке лучший и как остальные выглядят на его фоне?

Давайте рассмотрим пример из жизни. Одна американская компьютерная корпорация, занимаясь поиском руководителя для своего азиатского филиала, первым делом выявила CEO, COO и других руководителей «C-уровня» в целевых компаниях в регионе, включая поставщиков компьютерной техники, разработчиков программного обеспечения, провайдеров услуг и даже компании из относительно далеких секторов, таких как телекоммуникации. Предварительная проверка рекомендаций по каждому имени (проведенная фирмой по подбору топ-менеджеров) помогла сократить первоначальный (и весьма длинный) список на 90 %. Дополнительно был систематично проработан и второй список – выходцев из Азии с релевантным опытом, работавших в других регионах, в основном в Америке и Европе. Был составлен и третий список – бывших руководителей всех этих компаний. И наконец, четвертый список включал в себя руководителей из других отраслей, таких как потребительские товары и товары длительного пользования, демонстрировавших выдающиеся компетенции, необходимые для данной позиции, и культурное соответствие с компанией и страной.

Поисковая команда, включавшая вице-президента по азиатскому региону и корпоративного HR-директора, сократила объединенный список с сотни имен возможных кандидатов до дюжины. С этими людьми провели собеседования и сравнили результаты с характеристиками «лучших на рынке» руководителей, выявленных при сопоставлении по компетенциям.

Второй пример – глобальная компания по производству молочной продукции, описанная в главе 5. Она также провела тщательную работу по оценке рыночных кандидатов по заданным критериям. В этом случае стало ясно – когда были утверждены необходимые компетенции и желательные их уровни, – что потребуется внешний поиск в глобальном масштабе. Компания поручила проведение поиска фирме по подбору высших руководящих кадров, которая выявила и оценила кандидатов в разных уголках мира. Сотрудничество с этой фирмой предоставило компании уникальную возможность доступа к потенциальным кандидатам из разных стран и их оценки при сохранении конфиденциальности всего процесса.

Поисковая команда компании использовала простой, но эффективный метод сопоставления, заключавшийся во взвешивании пяти компетенций, признанных необходимыми, с последующей оценкой уровня каждой компетенции у каждого кандидата по шкале от 1 до 10. (Так как данная фирма по подбору часто занималась глобальной «калибровкой» кандидатов в мировом масштабе, вероятность «разнобоя» между разными странами была сведена к минимуму.) Затем вычислялся общий взвешенный показатель и дополнялся качественным описанием ключевых сильных и слабых сторон каждого кандидата, как внутреннего, так и внешнего.

Качественное сопоставление кандидатов предполагает, во-первых, определение четкого профиля лучшего на рынке внешнего кандидата и, во-вторых, – глубокое и объективное рассмотрение внутренних кандидатов. Давайте ознакомимся с примером международной программистской компании, основатели которой еще не отошли от управления. Компания вела поиск CEO и в конце концов остановила свой выбор на старшем руководителе из крупной технологической фирмы, который, в свою очередь, быстро нанял нескольких других руководителей из круга бывших коллег. Однако новая команда не смогла адаптироваться к существующей культуре и в конце концов была уволена в полном составе.

Последующий поиск выявил одного из внутренних старших руководителей, которого раньше просто «проглядели». Сравнительная оценка этого человека с двумя лучшими внешними претендентами ясно показала, что он был самым сильным кандидатом для позиции CEO – отчасти потому, что сохранение культуры (и стабильности) компании являлось главным приоритетом.

Давайте еще раз вернемся к моему первому проекту в Буэнос-Айресе, в ходе которого мне поручили найти менеджера по маркетингу и продажам для Quilmes – ведущего пивного бренда компании Quinsa.

Сколько кандидатов я должен был сгенерировать, чтобы быть уверенным в том, что смогу представить клиенту всех лучших кандидатов на эту позицию? Я решил найти и оценить не меньше сотни кандидатов, и это вошло у меня в привычку. Только не спрашивайте, откуда взялось это число! Наверное, я решил, что 10 будет слишком мало, а 1000 – невозможно много.

Эксперты по принятию решений всегда советуют не загонять себя в угол, ограничивая свой выбор{155}. Ученые, изучавшие случаи отбора кандидатов в CEO, пришли к выводу, что советы директоров должны задавать как можно более широкие рамки целевого пула кандидатов{156}. Чем больше, тем лучше. Но все-таки: как узнать, что пора остановиться?

Один из ответов на этот вопрос дали статистики, работавшие над «задачей о приданом», в которой султан желал проверить мудрость своего главного визиря, искавшего себе жену. Султан приказал собрать 100 девушек своего королевства и провести их перед визирем одну за другой. Визирю предстояло выбрать девушку с самым большим приданым. Конечно, он мог задать вопрос об этом каждой из них напрямую. Стоя перед потенциальной избранницей, он мог сделать выбор: взять ее в жены или позвать следующую. Но ему было запрещено возвращаться к тем девушкам, которые уже прошли перед ним ранее. Если он сумеет выбрать девушку с самым большим приданым, то возьмет ее в жены и останется на своей должности. Если не сумеет – его казнят.