Читать онлайн «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях». Страница 29

Я наблюдал великое разнообразие теорий и практик найма. Вспоминаю одного руководителя, который всегда спрашивал кандидатов на руководящие позиции, каким животным они хотели бы быть. К сожалению, я забыл, какие ответы считались правильными в его представлении. Один бизнес-тренер, с которым я обсуждал техники проведения интервью, поделился со мной своим списком любимых вопросов, включая следующий: «Если бы вы были овощем, то каким?» Вот тут я правильный ответ запомнил – «брокколи»; увы, не запомнил почему. Один из моих коллег нашел для своего клиента более десятка высококвалифицированных кандидатов, но тот молниеносно отверг их одного за другим без всяких объяснений. В конце концов ассистент клиента поведала, что ее босс ни за что не примет на работу человека, который не является Девой по гороскопу. И что вы думаете – на эту позицию действительно наняли Деву.

Способность четко формулировать свой запрос является крайне важной по меньшей мере по трем причинам. Во-первых, хотя практически все ситуации чем-нибудь друг от друга отличаются, все же существуют общие характеристики, которые лучше всего прогнозируют результативность в деятельности. Но чтобы эффективно использовать этот ценный инструмент, вы должны точно знать, что ищете.

Во-вторых, при поиске кандидатов вы сталкиваетесь с массой практических проблем, включая, например, элементарную нехватку времени для подробной и глубокой оценки каждого потенциального кандидата. Во всяком случае, вам надо как-то фокусироваться и расставлять акценты. Фокусируясь на самых достоверных прогнозирующих параметрах, вы сможете произвести более качественную оценку за меньшее время, то есть добиться как большей эффективности, так и рациональности.

И в-третьих, фокусируясь на самых достоверных прогнозирующих параметрах в процессе оценки кандидата, вы сможете избежать любой дискриминации.

Заключительная причина, по которой так важно иметь четкое представление о том, чего вы ищете, состоит в том, что, скорее всего, идеального кандидата просто не существует. В реальном мире вам придется идти на компромиссы. И чтобы успешно с этим справиться, вы должны отдавать себе отчет в том, какие сильные стороны кандидата критически важны, а какие слабые стороны не фатальны.

Несколько лет назад я работал с клиентом, который решил поменять все руководство крупного финансового института. Новый сценарий, разработанный при помощи фирмы по стратегическому консультированию, убедил этого клиента в необходимости полностью изменить стратегию.

В первый год были заменены все шесть директоров, непосредственно подчиненных CEO. Через два года уже сам CEO (которому подчинялись шесть новых директоров) был перемещен на неоперационную позицию внутри группы. План состоял в продвижении одного из шести новых директоров на должность CEO. Но все шесть человек были талантливыми и амбициозными руководителями. Кого из них компания должна была выбрать? Что она искала?

На рис. 5.1 изображены профили шести внутренних кандидатов. Они составлены на основании совокупных экспертных оценок каждого кандидата лицами, принимающими решение, по трем измерениям. Первое измерение – релевантный опыт – включает понимание рынка, бизнеса, функций и ситуации. Например, кандидат A был лучше всех знаком с аналогичными ситуациями, а опыт кандидата F был недостаточен. Второе измерение – лидерство и навыки выстраивания взаимоотношений. Интересно, что кандидат A (обладавший наибольшим опытом) показал в этом измерении наихудший результат. Третье измерение – это IQ как индикатор вербальных и аналитических способностей.

Рис. 5.1. Выбор CEO, часть 1. Профили шести внутренних кандидатов

Рис. 5.1 отражает неизбежность сложных компромиссов. Сделаете ли вы ставку на кандидата А, с наивысшим коэффициентом интеллекта, обладающего к тому же наибольшим из всех соискателей релевантным опытом, но с весьма ограниченными лидерскими качествами и навыками построения взаимоотношений? Или будете продвигать кандидата C, который занимает вторые места по опыту и «мягким» навыкам, а по показателю IQ стоит на втором месте, но с конца? Или стоит попробовать кандидата E – с превосходно развитыми лидерскими качествами и навыками построения взаимоотношений, но с низким IQ и с меньшим, чем у большинства его будущих прямых подчиненных, релевантным опытом?

Чуть позже я еще вернуть к этому (реальному!) примеру и объясню, какое решение было принято и почему и каковы были его последствия. Сейчас я хочу подчеркнуть, что такие компромиссы никогда не даются легко. Однако процесс значительно упрощается, когда вы точно знаете, что ищете, и можете присвоить различные веса разным релевантным критериям.

Прежде всего я покажу вам общие заключения относительно релевантности и значимости различных параметров, прогнозирующих успех человека на позиции, включая IQ, опыт, личные качества, потенциал роста и ценности. Затем я расскажу об эволюции инструмента под названием модель компетенций и о том, как он соотносится с моделью эмоционального интеллекта. Мы поговорим о потенциале и о том, как его можно выявить, и сопоставим индивидуальную компетенцию с компетенцией команды. И наконец, я предложу несколько практических советов, которые помогут вам принимать решения о людях рационально и эффективно.

Пусть почтенный «коэффициент интеллекта», IQ, станет первым рассмотренным нами возможным параметром, предсказывающим результативность деятельности. Говоря просто, тесты IQ (коих существует великое множество) призваны определить общий уровень интеллекта человека. Эти тесты нормированы, то есть их средний результат (медиана) попадает на уровень 100, так что половина прошедших эти тесты имеют коэффициент меньше 100, а другая половина – больше. Этот показатель широко используется для прогнозирования академической успеваемости, результативности на работе и даже социального и экономического успеха. Но работают ли эти тесты на самом деле? Обладают ли они тем, что ученые-социологи называют «предсказательной способностью»?

На протяжении многих лет психологи Франк Шмидт и Джон Хантер занимались изучением достоверности различных методов отбора. Свои выводы они основывают на громадном количестве исследований с применением девятнадцати разных методик отбора, а также некоторых сочетаний этих методик с целью прогнозировать эффективность деятельности на рабочем месте.

Работа Шмидта и Хантера подтверждает, что IQ на самом деле очень важен. Фактически они говорят нам, что если вы нанимаете работника, не имеющего опыта данной работы, то единственным значимым показателем его будущей производительности и способности к обучению будет общий уровень ментальных способностей (GMA), который может быть измерен при использовании коммерчески доступных тестов IQ. Далее, рассмотрев GMA в сочетании с каждой из восемнадцати оставшихся методик отбора, Шмидт и Хантер заключают, что следующие три из них обладают высшей совокупной значимостью для определения будущей результативности на работе:

• GMA плюс тест, моделирующий будущую работу (тест на профессиональную пригодность);

• GMA плюс тест на честность;

• GMA плюс структурированное интервью{119}.

Так что ответ прост: да, IQ важен.

Не так давно я обсуждал с Джеком Уэлчем случаи, когда «выпускники GE» становились очень успешными CEO других компаний. Я попросил Уэлча как-то обобщить факторы, ставшие залогом их успеха, невзирая на конкретные сложности, с которыми приходится сталкиваться всем внешним кандидатам на новом месте, когда по определению отсутствует опыт работы в этих компаниях.

В ответ Уэлч привел примеры, которые подтверждали важность наличия предыдущего опыта. В частности, историю Джима Макнерни, которого он назвал «стальной рукой в бархатной перчатке». Командоориентированная культура 3M нуждалась в изменениях скорее эволюционных, нежели революционных, а Макнерни имел именно тот набор навыков, которым были обеспечены необходимая внутренняя поддержка и, следовательно, успешное воплощение.

Предыдущий опыт, новый контекст и личность человека тонко взаимодействуют между собой – и существенно воздействуют на ситуацию. В Harvard Business Review недавно была опубликована статья, в которой исследовались двадцать случаев бывших руководителей GE, ушедших из своей компании на новые высокие позиции{120}. Авторы пришли к выводу, что, хотя все они были успешными в GE и имели высокую квалификацию в качестве генерального директора, их предыдущие ситуативные, функциональные и отраслевые знания были критически важны для определения степени их успеха на новой работе. Например, анализируя двадцать «выпускников» GE с точки зрения их ситуационной подготовки (которую авторы называют «стратегическим человеческим капиталом», определяя ее как опыт работы в ситуациях, требующих специфических стратегических навыков, – например, снижения издержек, управления ростом или маневрирования на цикличных рынках), они нашли, что девять из двадцати руководителей имели хорошее соответствие, а 11 – плохо соответствовали новой работе. Компании, стратегическая потребность которых соответствовала стратегическому опыту выходцев из GE, добивались уровня сверхдоходности[23] в среднем свыше 14 % годовых. В случаях отсутствия такого соответствия компании несли убытки до 40 %.