Читать онлайн «Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0». Страница 92

9.5.1. Перспективный план процесса

Перспективный план[183] процесса включает набор необходимых мер, обеспечивающих повышение зрелости или развитие способностей в определенной процессной области. Например, перспективный план процесса «От заказа до оплаты» будет отображать, в общем и в подробностях, программу и проекты, направленные на повышение эффективности данного процесса. Такой перспективный план охватывает все процессы, относящиеся к рассматриваемой области. Отвечает за него владелец процесса. Если данная область была оценена в ходе оценки зрелости, то в перспективный план должны войти результаты оценки и соответствующие проекты.

Перспективный план развития способностей исполняется параллельно с перспективными планами отдельных процессов. Он содержит действия, направленные на повышение общей процессной зрелости организации. Примеры таких действий были рассмотрены выше в настоящей главе: это развитие различных аспектов зрелости, процессного регулирования, процессного маркетинга, процессного обучения и лидерства. Как и в случае перспективных планов процессов, в перспективном плане развития способностей должны найти отражение результаты оценки зрелости и соответствующие проекты.

Чтобы способствовать накоплению опыта, многие компании создают у себя Центр компетенции или Центр экспертизы[184]. Некоторые компании, чтобы сконцентрироваться на определенных навыках и знаниях в помощь бизнесу, создают специализированные центры и в IТ-, и в бизнес-операциях.

Ключ к успеху центра компетенции – сочетание централизации полномочий, компетенции в BPMS, технической оснащенности, понимания бизнес-операций и опыта в BPM.

Как минимум центр компетенции должен обеспечивать (путем выработки правил и стандартов) согласованность подходов к изменениям на уровне процесса и на уровне подразделений к операционному менеджменту и к непрерывному совершенствованию. Центр компетенции BPM должен работать в контакте с другими центрами компетенции компании, чтобы координировать стандарты и избегать дублирования, конфликтов и неоднозначности.

На определенном этапе процессной эволюции вашей компании необходимость концентрации опыта управления процессами станет очевидной. Если в качестве средства моделирования процессов используется полноценная BPMS, менеджеры процессов и члены процессной команды смогут увидеть деятельность подразделения, затем проследить ход работ выше и увидеть весь процесс, а также смоделировать эффект расходящихся по воде кругов от изменения, произведенного на любом участке работы.

Менеджеры процессов могут входить в состав Центра компетенции или быть от него независимыми и в большей степени концентрироваться на управлении процессами, за которые они несут ответственность. В последнем случае менеджеры процессов будут обращаться к Центру компетенции за помощью в обеспечении согласованности подходов, моделей, отчетности и методологии изменения процессов.

Сотрудники Центра компетенции выступают здесь в роли внутренних консультантов, помогающих менеджерам процессов в проектах изменений. В качестве консультантов сотрудники Центра компетенции должны быть экспертами в подходах, концепциях, методах, приемах и средствах, используемых в управлении процессами и в изменении процессов. Они должны знать стандарты, правила и политики, регулирующие управление процессами и изменения процессов в компании, а также политическую ситуацию в компании и основных игроков.

Главный эффект от Центра компетенции BPM для бизнеса заключается в постоянстве и координации регулирования, стандартов, приемов и методологий, используемых менеджерами процессов. Точно так же, как предметом заботы менеджеров процессов является постоянство и координация работ в рамках их процессов и их изменений, деятельность самих менеджеров процессов должна регулироваться едиными подходами и правилами. Эту цель надо иметь в виду при создании нового или реорганизации существующего Центра компетенции.

Но постоянство подразумевает ограничения свободы действий. Эти ограничения не должны заменять или препятствовать инновациям и креативности в том, что касается рассмотрения процессов, управления ими и их изменения. Напротив, внутренние консультанты Центра компетенции должны стимулировать эти качества в проектах улучшения процессов.

Наконец, Центры компетенции могут взаимодействовать с архитекторами баз данных, чтобы определить системы – источники данных. Отчетность должна основываться на данных самого высокого качества. Только основываясь на требованиях единого мониторинга и отчетности, можно быть уверенными, что менеджеры процессов и менеджеры подразделений, входящие в состав комитета по управлению процессом, располагают и пользуются одной и той же информацией.

В управлении процессами выделяются по меньшей мере три роли.

• Менеджер процесса – это тот, кто контролирует все действия в процессе и помогает руководителям подразделений взаимодействовать с другими руководителями, также участвующими в процессе и в создании продукции. Суть этой роли – мониторинг и решение проблем через создание и координацию работы процессного комитета, включающего руководителей подразделений, участвующих в процессе. К этой роли также относится выявление проблем в процессе, выработка рекомендаций по корректировке и улучшению, управление проектами изменения масштаба процесса.

• Менеджер по изменениям процесса – советник или внутренний консультант, который специализируется на изменениях процесса. Он не занимается оперативной работой и не управляет повседневной работой процесса, а отвечает за реализацию усовершенствований и за воздействия, оказываемые изменениями в операциях, правилах, данных или отчетности вверх и вниз по потоку работ. Эту роль может играть менеджер процесса, но главной ответственностью последнего являются оперативные вопросы. Если эти две роли разделены, то менеджер по изменениям процесса должен быть подчинен менеджеру процесса.

• Консультант процесса – роль, которую исполняют специалисты Центра компетенции BPM. Это эксперты в управлении изменениями процессов, а также в стандартах, политиках, методиках и т. д., используемых в компании для регулирования процессных изменений.

Обязанности менеджера процесса на верхнем уровне включают всего несколько пунктов.

• Донесение до руководителей подразделений, участвующих в процессе, взгляда на сквозной бизнес-процесс.

• Создание системы измерения и мониторинга эффективности процесса.

• Координация работы процессного комитета, в который входят руководители подразделений.

• Управление изменениями в процессе и контроль за изменениями в подразделениях на предмет отсутствия негативного воздействия вверх или вниз по потоку работ.

• Обеспечение согласованности подходов, технологий и методов.

• При наличии центра компетенции работа вместе с ним над стандартами, политиками и правилами регулирования.

Если не владеть дисциплиной BPM и не обладать инструментарием BPMS, очень сложно внедрять и осуществлять процессное управление. Почему? Во-первых, из-за широкого диапазона действий и информации, с которыми приходится иметь дело. BPM нацелен на процессы и на потоки работ и подразумевает управление процессами и их совершенствование. Он задуман как средство в помощь бизнесу на всех уровнях: процессов, потоков работ, являющихся фундаментом процессов, и действий – строительных блоков потоков работ.

Во-вторых, к управлению процессами можно подходить двояко: либо со стороны бизнеса и BPM, либо со стороны технологий и корпоративной архитектуры[186] (которая сегодня стремится выйти за рамки IТ-инфраструктуры и включить в себя бизнес-процессы). Разумеется, ABPMP рекомендует подход со стороны бизнеса и усовершенствование через перепроектирование бизнеса с использованием BPMS.

Третья причина использовать интегрированный BPM – инструментарий. BPMS предоставляет автоматизированные средства анализа процессов и мониторинга. Использование BPMS создает новую операционную среду, в которой менеджеры могут отслеживать прогресс в режиме, близком к реальному времени, реализовать систему мониторинга качества по принципам шести сигм, контролировать затраты и т. д. BPMS дает менеджеру процесса возможность совместно с руководителями подразделений выполнять имитационное моделирование и анализировать возможное влияние планируемых изменений на другие подразделения.