Читать онлайн «Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0». Страница 31

Определение перечня ролей и назначение исполнителей является одним из первых шагов анализа процессов. Особенно тщательно лицо или группа лиц, в конечном счете отвечающих за процесс, – владелец процесса или высшее руководство – должны отнестись к выбору руководителя команды. Он будет отвечать за полноту и точность отображения процесса и за успех проекта в целом.

Анализ процесса может выполнять и один человек, но наилучший результат дает создание кросс-функциональной команды. Она обеспечит широкий спектр опыта и взглядов на существующий процесс, что даст лучшее понимание как самого процесса, так и организации. Такая команда должна составляться из экспертов предметных областей, заинтересованных лиц, функциональных руководителей и владельцев процессов, нацеленных на достижение максимальной эффективности процесса и имеющих полномочия принимать решения о необходимости изменений. Дополнительное преимущество командной работы заключается в том, что она увеличивает число сторонников предстоящих изменений.

Необходимо убедиться, что перечисленные лица зарезервировали достаточно времени для участия в проекте. Как и любые другие, проекты усовершенствования процессов часто проваливаются из-за выделения им недостаточного времени и назначения низкого приоритета. С другой стороны, одна из самых распространенных ошибок комплексных проектов – слишком много времени, потраченного на фазу анализа. Руководитель проекта отвечает за сбалансированность перечня рассматриваемых процессов и подпроцессов и за выделение бизнес-подразделениями необходимого для взаимодействия с процессной командой времени.

Аналитик или член процессной команды должен разбираться в процессных методологиях, рассмотренных в главе 9. Для компенсации нехватки собственной компетенции в процессной методологии и опыта управления процессами компании часто привлекают внешних консультантов.

После того как команда сформирована, руководитель должен довести до каждого общий план действий и его роль. Каждый член команды должен понимать, что от него ожидается, и быть готовым тратить время и силы ради успеха проекта.

Ниже следует описание обязанностей каждой роли (табл. 4.1). Компетенции, которыми должна обладать организация, практикующая BPM, рассматриваются в главе 8 «Процессная организация».

Таблица 4.1

BPM-профессионалы, принимавшие участие в масштабных проектах перепроектирования процессов, знают, что погружение вглубь одного процесса обычно не дает необходимого понимания. Рассмотрение действий и потока работ в рамках только одного процесса не может служить основой для совершенствования. Необходимо также изучить, как изменение одного процесса влияет на другие процессы, составляющие сквозной процесс. Например, новая система ввода заказов может инициировать транзакцию, а поступление платежей при этом контролируется другой системой. В этом случае процесс ввода заказа может работать хорошо с точки зрения клиента, но без связи с финансами он не будет достигать поставленных целей.

Чтобы правильно выбрать рамки проекта и средства, аналитик должен принять во внимание контекст процесса и его ценность для заказчиков и для других процессов. В подробностях эти аспекты рассматриваются ниже.

Хотя подлежащие анализу процессы могут быть известны наперед (см. главу 9 «Управление процессами предприятия»), здесь не исключены конфликты приоритетов. Поэтому широкомасштабный и кросс-функциональный анализ подразумевает регулирование – правила приоритизации и очередности аналитической работы. Например, организация может выбрать следующие критерии приоритетности:

• процессы, взаимодействующие с клиентом;

• процессы, оказывающие большое влияние на доходы;

• процессы, обеспечивающие процессы, представляющие большую ценность для бизнеса;

• кросс-функциональные процессы, нуждающиеся в координации.

Далее каждому из этих факторов можно присвоить шкалу и определять приоритетность процесса исходя из суммы баллов.

Но каким бы ни был метод ранжирования, он должен выбирать процессы, непосредственно отвечающие за достижение целей организации и оказывающие влияние на критический для бизнеса результат.

Один из первых шагов процессной команды – определение границ анализируемого процесса. Это ответственное решение, так как от него будет зависеть, как далеко зайдет проект, сколько бизнес-функций он затронет и какое воздействие на процессы и пользователей вверх и вниз по потоку работ окажут изменения.

Например, если речь идет о процессе найма персонала, анализ можно нацелить на оценку кандидата в контексте процесса выбора кандидата. Второй вариант – анализ оценки кандидата в контексте процесса адаптации нового сотрудника. В этом случае анализ выйдет за границы традиционного найма и будет охватывать также начальный инструктаж, предоставление сотруднику льгот и компенсаций, выдачу офисных принадлежностей и т. п. При выборе рамок анализа следует исходить из целей и ожидаемых результатов. Если цели относятся к сквозному процессу, то рамки должны быть широкими. Но если нет и предметом анализа является только оценка кандидата, тем не менее следует рассмотреть влияние на связанные процессы вверх и вниз по потоку работ, даже если они остались за рамками анализа.

После того как рамки анализа заданы, аналитик должен выбрать глубину анализа. Достаточно ли рассмотреть уровень действий или следует также проанализировать все входы и выходы? Слишком тщательный анализ может помешать проектированию процесса. Необходимо всеми силами избегать аналитического паралича, речь о котором пойдет ниже.

Прежде чем принимать решение о границах анализа, есть смысл собрать мнения представителей разных подразделений. Важным является то обстоятельство, что чем больше бизнес-функций и действий включает проект, тем сложнее анализ и тем больше времени он займет. Чтобы избежать переусложнения и сделать прогресс видимым, команда может прибегнуть к разбиению процесса на подпроцессы, которые анализируются по отдельности.

Нет какого-то одного правильного способа анализировать бизнес-процессы. Предмет изучения, методы изучения, средства и т. д. – все это определяется характером процесса и информацией, имеющейся на момент начала анализа. Некоторые проекты с самого начала располагают полной и верифицированной моделью, которая становится предметом анализа. Другие требуют разработки или как минимум проверки модели.

Аналитик вместе с процессной командой должны просмотреть и выбрать подход к анализу или методологию. Такие формальные методологии совершенствования процессов, как шесть сигм, бережливое производство или другие методы управления качеством, рассматриваемые в главе 6 «Управление эффективностью процессов», содержат полезные для анализа средства и шаблоны. Выбрав методологию, можно выбирать методы и инструменты из ее арсенала.

Если сделан выбор в пользу формальной методологии, то команда должна пройти обучение и/или получить опытного наставника, который поможет эту методологию применить. Важно также учитывать отрасль и задействованные в процессе технологии. Там, где процесс управляется с помощью измерений качества, как в случае производственной линии, будут уместными формальные методы, опирающиеся на эти данные. Если такие данные недоступны или процесс не структурирован, то лучшим вариантом может оказаться прагматичный анализ.

Прагматичный анализ основан на стандартной последовательности шагов «Планирование – действие – проверка – корректировка» (PDCA)[80]. Проанализируйте процесс с точки зрения внутренних стандартов качества и передовых методов, уделяя внимание таким аспектам, как минимизация числа передач ответственности между подразделениями, создаваемая каждым действием ценность, контроль данных и ресурсов ближе к их источнику. Проверьте, все ли исполнители следуют одной и той же процедуре. Изучение всех практикующихся исполнителями вариантов выполнения работы и выбор лучшего – это возможность значительно усовершенствовать процесс при минимальном риске. На будущее можно предусмотреть средства контроля и направления работы, которые обеспечат следование выбранному пути при минимуме вариаций, исключений и ошибок.