Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 92

Устойчивость преимуществ стратегии специализации может сильно пошатнуться, если: а) отличия данного сегмента от остальных со временем исчезают; б) благодаря технологическому прогрессу сокращаются затраты на поиск компромиссных решений при обслуживании нескольких сегментов; в) те же технологические изменения открывают новые возможности использования взаимосвязей (см. главу 9). Преимущества станут менее устойчивыми и в том случае, если цепочка стоимости, специально приспособленная к обслуживанию определенных сегментов, окажется слишком дорогостоящей по сравнению с более стандартизированной цепочкой. Таким образом, в выборе сегмента для специализации появляется важный динамический элемент, отражающий постоянно идущий процесс поиска баланса между преимуществами специализации в определенном сегменте и выгодами от одновременной деятельности для нескольких сегментов.

Компания, избирающая специализацию, подвергает себя определенному риску, связанному с тем, что другая фирма скопирует ее стратегию специализации. Такой компанией может оказаться недавно вышедшая на рынки отрасли фирма или компания, работающая в данной отрасли и неудовлетворенная своей стратегией. Возможность защиты стратегии специализации от воспроизведения конкурентами можно проанализировать, используя методику, предложенную в главах 3 и 4 для оценки устойчивости конкурентных преимуществ. Барьерами для компании для перехода в новые сегменты и воспроизведения чужой стратегии специализации будут эффект масштаба, дифференциация, приверженность дистрибьюторских компаний своим поставщикам и другие барьеры, свойственные только стратегии специализации. Прочность этих барьеров, препятствующих воспроизведению стратегии специализации, таким образом, зависит от структуры соответствующего сегмента. Например, воспроизведение стратегии компании Kodak в таком секторе, как выпуск дорогостоящих сложных копировальных аппаратов, требует, чтобы конкурент преодолел барьеры в виде патентованных технологий и эффекта масштаба, действующего благодаря осуществлению всех продаж силами торгового персонала фирмы Kodak и наличию разветвленной сети технического обслуживания продукции.

Острота угрозы воспроизведения стратегии специализации зависит еще и от размера сегмента. В небольших сегментах даже весьма скромное действие эффекта масштаба может оказаться весьма значительным по сравнению с размерами сегмента, даже если этот сегмент не дает дополнительных выгод от использования взаимосвязей; а меж тем в силу небольших размеров сегмента конкуренты не будут в нем заинтересованы. И наоборот, в растущей отрасли постоянно присутствует угроза воспроизведения стратегии специализации кем-либо из конкурентов, а также возможность появления жизнеспособных сегментов еще более узкой специализации, и тогда успех выпадет на долю занявшего эти сегменты конкурента. Например, в такой быстрорастущей отрасли, как информационные технологии, постоянно появляются конкуренты со все более узкой специализацией и разрабатываются все более специализированные базы данных для небольших целевых групп покупателей.

Наконец, последним фактором устойчивости преимуществ специализации является риск исчезновения сегмента в результате перехода покупателей на продукты-заменители. Компания, чья стратегия ориентирована на конкретный сегмент, подвергается значительному риску в случае исчезновения сегмента. Сегмент может прекратить свое существование в результате изменений ситуации в отрасли, технологического прогресса или действий конкурентов. Риск замещения в сегменте анализируется так же, как процессы замещения и вытеснения вообще (см. главу 8). Переход покупателей сегмента на продукты-заменители может стать результатом политики конкурента в той же степени, в какой это имеет место во всей отрасли, – и даже в большей. Конкуренты часто пытаются переместить спрос из того сегмента, в котором работает компания, избравшая стратегию специализации; используются техники маркетинга, технологические инновации, и даже лоббирование государственных решений. Все это серьезно ухудшает ситуацию в сегменте. Если у компании, специализирующейся на обслуживании конкретного сегмента, есть конкуренты, работающие в гораздо более крупных сегментах, велика вероятность риска: такие конкуренты благодаря крупным капиталовложениям в рекламу и другим маркетинговым приемам повлияют на установки покупателей и уведут их из сегмента специализации компании.

Наш анализ позволяет извлечь несколько важных уроков; они будут одинаково полезны как для компаний, специализирующихся в определенном сегменте, так и для их конкурентов с широким профилем работы.

Успешная стратегия специализации предполагает, что при ее воспроизведении конкуренту придется нести дополнительные расходы, связанные с поиском компромисса. Специализация в том или ином сегменте или группе сегментов недостаточна сама по себе для получения конкурентных преимуществ. Избранные сегменты должны состоять из покупателей с особыми потребностями или требовать такой структуры цепочки создания стоимости, которая отличается от принятой для обслуживания остальных сегментов. Именно эти различия между сегментом специализации компании и другими сегментами являются причиной того, что цепочки создания стоимости конкурентов с широкой сферой деятельности окажутся недостаточно оптимальными для данного сегмента; так у компании, избравшей специализацию, появится источник конкурентных преимуществ.

Большие возможности открываются в случае нахождения нового способа сегментации отрасли. Правильно составленная матрица сегментации выявит те сегменты, которые не задействованы в работе ни одного из существующих конкурентов. Открыв новый способ сегментации отрасли, компания может разработать стратегию специализации, основанную на разновидности продукта, категории покупателей, дистрибьюторском канале или географическом регионе. Эти стратегии до сих пор не признавались «сегментообразующими», но обладают при этом отличиями, имеющими значение как для структуры сегмента, так и для устройства цепочки создания стоимости. Новые сегменты могут быть и больше, и меньше уже существующих. Отличия нового сегмента говорят о том, что для работы в нем необходимы отдельные стратегия и цепочка создания стоимости; эти отличия предполагают также, что конкуренты, обслуживающие данный сегмент наравне с другими, используют недостаточно оптимизированные стратегию и цепочку стоимости в этом сегменте.

Если компания первой заметит новый действенный способ сегментации, это дает ей исключительное право на получение значительных конкурентных преимуществ. Например, компания Federal Express обнаружила, что срочная доставка небольших посылок – это сегмент, в котором не специализируется ни одна из компаний. В этой связи на фирме была разработана стратегия, позволяющая обслуживать данный сегмент, цепочка создания стоимости была пересмотрена и реорганизована, в результате чего компания получила существенные преимущества перед конкурентами, обслуживавшими данный сегмент в рамках стратегий более широкой специализации. Аналогичным образом компания Century 21 первой обнаружила крупный сегмент общенационального уровня в сфере брокерских услуг по недвижимости.

Широкая специализация не дает стопроцентных конкурентных преимуществ там, где отрасль состоит из сегментов. Компания с широкой сферой специализации должна добиться устойчивых конкурентных преимуществ благодаря работе в нескольких сегментах, если она собирается получать доходы выше среднего уровня. Эти конкурентные преимущества являются результатом использования взаимосвязей между сегментами. Например, стратегия лидерства в издержках в этом случае будет базироваться на минимизации затрат через действие эффекта масштаба и в силу других конкурентных преимуществ в нескольких сегментах. Стратегия дифференциации будет основываться на стремлении к исключительной позиции продукта на рынке благодаря тому, что он соответствует таким критериям использования и оповещения, которые ценятся в нескольких сегментах. Но без каких-либо осязаемых преимуществ от широкой сферы деятельности наличие структурных различий между сегментами является гарантией того, что компания с широкой сферой специализации начнет «пробуксовывать».

Компании с широкой сферой деятельности обычно обслуживают слишком большое количество сегментов. Компания, ориентированная на широкую сферу деятельности, рискует проиграть фирмам, избравшим стратегию специализации, так как ее цепочка создания стоимости окажется недостаточно оптимизированной для работы в некоторых сегментах. Сокращение числа обслуживаемых сегментов сделает ее менее уязвимой, а также будет способствовать повышению уровня доходности благодаря ликвидации неприбыльных сегментов. Компания с широкой сферой деятельности должна подумать об отказе от таких сегментов, где: