Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 71

3. Продумайте, каким мог бы быть процесс изменений и развития основных технологий. На данном этапе необходимо оценить возможное направление изменений и развития технологий в каждом из видов деятельности по созданию стоимости, включая также цепочки стоимости покупателей и поставщиков; рассматривать надо даже те технологии, чьи источники находятся за пределами отрасли, в которой работает компания. Нельзя при этом исходить из того, что та или иная технология является зрелой. В любой момент могут измениться составляющие этой «зрелой» технологии; вполне возможно, что иллюзия зрелости вообще возникла из-за того, что усилия, направленные на внедрение технологических инноваций, были недостаточны.

4. Выявите те технологии и потенциальные технологические изменения, которые имеют максимальное значение для получения компанией конкурентных преимуществ и для структуры отрасли. Не все технологии в цепочке стоимости одинаково значимы для получения конкурентных преимуществ. Наиболее важны те, которые проходят четыре вышеупомянутых теста:

• Технология сама по себе создает устойчивое конкурентное преимущество.

• Благодаря технологии меняется действие ключевых факторов издержек или дифференциации в выгодную для компании сторону.

• Технология позволяет получить преимущества первого хода.

• Технология благоприятно влияет на структуру отрасли.

Компания должна обнаружить все подобные технологии и понять их влияние на издержки, дифференциацию или структуру отрасли. В этом отношении среди самых важных технологий часто оказываются те, которые используются покупателями или поставщиками компании. Технологии приобретают наибольшую значимость, если они существенно влияют на издержки или уровень дифференциации продуктов в условиях устойчивой технологической базы.

5. Оцените возможности компании и ее конкурентов относительно наиболее важных технологий, а также затраты, предполагаемые в связи с технологическим усовершенствованием. Компания должна понимать свои сильные и слабые стороны в вопросе основных технологий и реалистично оценивать свою способность идти в ногу с последними достижениями технического прогресса. Гордость тут неуместна; в противном случае компания лишь впустую потратит ресурсы на то, что вряд ли внесет какой-либо полезный вклад в получение компанией конкурентных преимуществ.

6. Выберите такую стратегию в области технологий, которая бы охватывала все ключевые из них, способствующие получению компанией конкурентных преимуществ. Технологическая стратегия компании должна быть направлена на укрепление и усиление эффекта тех конкурентных преимуществ, на получение которых ориентирована общая стратегия компании. Для получения конкурентных преимуществ наиболее важными являются такие технологии, где компания может рассчитывать на устойчивость технологической базы или благодаря которым ключевые факторы издержек и дифференциации работают на получение компанией максимальных выгод; следует обращать внимание и на технологии, позволяющие получить преимущество первого хода. Как уже говорилось выше, компания очень много может сделать для укрепления преимуществ, полученных благодаря технологии, вкладывая деньги и в другие области.

Технологическая стратегия компании в обязательном порядке должна включать следующие моменты:

• Проекты исследования и развития должны ранжироваться в соответствии с их значимостью для получения конкурентных преимуществ. Проект, не обусловливающий влияния его результатов на издержки или дифференциацию, не должен получать поддержки.

• Выбор статуса «лидера» или «последователя» в отношении всех ключевых технологий.

• Политические решения о лицензировании; они должны быть направлены на укрепление конкурентных позиций компании, а не на получение быстрых прибылей.

• Способы получения необходимых технологий извне, если это необходимо – через лицензирование или другими способами.

7. Технологические стратегии бизнес-единиц должны получать поддержку на корпоративном уровне. В конечном счете любая технология всегда привязана к отдельным бизнес-единицам; но диверсифицированная компания может укрепить свои технологические позиции двумя способами. Первый способ – это оказание помощи в проверке всех технологий на пригодность к использованию каждой бизнес-единицей. Корпоративная группа будет с выгодой для себя вкладывать деньги в выявление и анализ всех технологических направлений, которые могут иметь влияние в разных областях, а затем предоставлять эту информацию бизнес-единицам. Роль корпорации в отслеживании технологий в области информационных систем, автоматизации работы офиса и завода, материалов, биотехнологий обычно представляется крайне существенной, а участие – в высшей степени желательным.

Второй способ – это инвестирование в создание технологических взаимосвязей между бизнес-единицами с последующим их использованием. Бизнес-единица, используя технологические взаимосвязи совместно с другими бизнес-единицами, может получить серьезные конкурентные преимущества. Более подробно об этом говорится в главе 9.

Итак, укрепление общих позиций компании в отношении технологий на корпоративном уровне, уровне сектора или группы возможно, если последовательно выполнить следующие действия:

• Выделить ключевые для корпорации технологии, влияние которых распространяется на большое количество бизнес-единиц.

• Обеспечить активные, скоординированные усилия по развитию исследований, а также миграцию технологий между бизнес-единицами.

• Финансировать корпоративные исследования в области ключевых технологий, чтобы накопилась «критическая масса» квалифицированных сотрудников и знаний.

• Приобрести новые бизнес-единицы или создать совместные предприятия, чтобы корпорация получала «вливания» новых технологий и умений или чтобы уже имеющиеся у корпорации технологии и умения получали приток свежей энергии.

Для большинства руководителей слово «конкурент» ассоциируется с угрозой. Если компания намеревается увеличить долю рынка, все внимание руководства сосредотачивается на том, как не пустить в эти секторы конкурентов. Конкурент, думает в такой ситуации руководитель, – это враг, которого надо устранить. Также считается, что чем большей долей рынка располагает компания, тем лучше, эту точку зрения к тому же разделяют многие приверженцы кривой опыта.

Конечно, порой конкуренты представляют нешуточную угрозу, но наличие правильных конкурентов во многих отраслях не только не ослабляет, но еще более укрепляет конкурентные позиции компании. Благодаря «хорошим» конкурентам компания может добиться важных со стратегической точки зрения результатов, конкурентные преимущества компании станут еще более устойчивыми, а структура отрасли значительно улучшится. Поэтому желательно, чтобы у компании всегда был один или несколько хороших конкурентов; кроме того, некоторые секторы рынка стоит намеренно обходить, а не увеличивать за счет них имеющуюся долю рынка компании. Часто увеличение доли рынка служит компании отнюдь не во благо. В то же время компания должна сосредоточить усилия на атаках на «плохих» конкурентов, сохраняя свои позиции относительно «хороших». Эти принципы в равной степени применимы как к лидерам рынка, так и к их последователям.

В этой главе я покажу, как разобраться в расстановке сил на рынке и как влиять на диспозицию с тем, чтобы укрепить конкурентные преимущества и улучшить структуру отрасли. Концепция, излагаемая в настоящей главе, поможет компании находить конкурентов, на которых стоит нападать, и не вступать в бой с теми, кто своей деятельностью способствует укреплению позицию компании на рынке и улучшению структуры отрасли. Я начну с того, что укажу на потенциальные выгоды от наличия конкурентов. Затем расскажу, как выявить «хороших» конкурентов и отличить их от «плохих». Это будет фундаментом для последующего изложения. Я покажу, как компания может влиять на деятельность других компаний, с которыми она конкурирует, и как избежать риска ухудшения структуры отрасли в ходе конкуренции. Затем будут высказаны соображения, которые должны повлиять на выбор оптимального для компании состава конкурентов в отрасли, а также описаны действия, которые компания может предпринять для сохранения стабильности отрасли. В конце главы обращается внимание на типичные ошибки в борьбе с конкурентами, а также на то, как их избежать, применяя определенные принципы отбора конкурентов.

Конкуренты своей деятельностью не только подпитывают саму конкуренцию, но и приносят выгоду – в частности, они могут принести компании больше пользы, чем кажется. Пока на рынке есть конкуренты, компания никогда не будет «почивать на лаврах»; также не должен прекращаться и поиск новых способов получения конкурентных преимуществ. Устойчивые конкурентные преимущества – это единственный путь к высокоэффективной работе компании на рынке. В то же время компания не должна нападать на всех конкурентов подряд; руководство должно понимать, как работа каждого из них в отдельности и их диспозиция в целом отражается на структуре отрасли. Деятельность каждого конкурента имеет свои особенности, и в зависимости от этих особенностей конкурентная стратегия должна строиться по-разному.