Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 65

Устойчивость технологической базы определяет действие четырех факторов.

Источник технологических изменений. Устойчивость технологической базы зависит от того, разрабатывается технология в рамках данной отрасли или приходит в нее извне. Обычно существенная доля технологических новшеств поступает в отрасль из внешних источников – от поставщиков, покупателей или из отраслей, внешне никак не связанных с данной отраслью. Во многих производственных отраслях, например, основным источником технологий являются инженерно-строительные предприятия, которые разрабатывают производственные процессы и строят заводские помещения.

В тех отраслях, где основные источники технологий находятся вне самой отрасли, удержать технологическую инициативу довольно трудно. Если источник технологий является внешним по отношению к отрасли, это означает, что доступ к технологиям для той или иной компании не зависит от ее технологического уровня и объема инвестиций в исследования и развитие, так как большинство компаний не могут получить доступа к внешним разработкам. Таким образом, в тех отраслях, где технологические изменения приходят извне, позиции конкурирующих компаний в отношении технологий в общем равны. Чтобы получить статус технологического лидера в такой отрасли, компания должна укрепить свою технологическую базу, получив в распоряжение лучшие технологии из таких внешних источников путем создания коалиций или заключения соглашений, предоставляющих компании эксклюзивные права. Лидером может стать и такая компания, которая сможет наилучшим образом приспособить пришедшую извне технологию к работе в своей отрасли.

Наличие/отсутствие устойчивого преимущества в издержках или дифференциации в таком виде деятельности, как технологическое развитие. Технологическая база, скорее всего, является устойчивой, если у компании имеются преимущества в издержках или дифференциации в деятельности по технологическому развитию. Чтобы проанализировать уровень затрат и дифференциации в деятельности компании по технологическому развитию, можно использовать методику, предложенную в главах 3 и 4. Например, эффект масштаба или кривой обучения в технологическом развитии дает компаниям, владеющим крупной долей рынка или давно на нем работающим, преимущество в минимизации затрат на исследования и развитие. Там, где затраты на разработку новых моделей относятся к категории фиксированных, компания с большей долей рынка имеет более низкие затраты на исследования и развитие. Такая компания может больше тратить на исследования и разработки, направленные на поддержание своих технологических инициатив, не боясь при этом повышения общего объема затрат. Именно это произошло, скорее всего, в производстве крупных турбогенераторов, где ассигнования компании General Electric намного превысили инвестиции другой компании, Westinghouse, по абсолютному значению, но при этом компания General Electric сохранила статус технологического лидера, несмотря на то, что удельный вес инвестиций в объеме продаж General Electric на исследования и разработки ниже, чем у компании Westinghouse. Повышение затрат на разработки в рамках той или иной отрасли также на руку компаниям, владеющим большой долей рынка. Например, когда затраты на ввод в производство нового гербицида превысили 30 млн. долл., лидеры агрохимической индустрии получили дополнительные преимущества.

Относительные издержки компании и эффективность ее работы в области разработки новых технологий в значительной степени зависят от взаимосвязей между бизнес-единицами с близкой сферой деятельности в рамках одной компании. Эти взаимосвязи способствуют передаче знаний или сокращению затрат на исследования и разработки благодаря тому, что деятельность по технологическому развитию осуществляется одновременно в нескольких бизнес-единицах. Типы взаимосвязей между бизнес-единицами, влияющие на исследования и разработки, описаны в главе 9. Технологические лидеры часто активно используют такие взаимосвязи в области технологий, осваивая новый бизнес, где применяются смежные технологии. Они также создают механизмы передачи разработок и результатов исследований от одной бизнес-единицы к другой и инвестируют на корпоративном уровне в те технологии, которые могут оказать влияние на деятельность большого числа бизнес-единиц.

На различных этапах внедрения инноваций – в фундаментальных и прикладных исследованиях и разработках – существуют различные возможности получения устойчивых преимуществ в минимизации затрат на исследования и разработки. Внедрение первичных инновационных продуктов обычно менее чувствительно к масштабу, чем последующее внедрение новых видов продукта и добавление новых характеристик. Это одна из причин того, что японские компании часто обгоняют американских конкурентов: американцы не могут удержать технологическую инициативу в процессе последующего совершенствования инновационного продукта. Многие из лидеров в области технологий не получают всех возможных выгод от действия эффекта масштаба, кривой обучения или взаимосвязей между бизнес-единицами в сфере исследований и разработок. В частности, это касается прибыли компании от исследований и разработок: эти прибыли вновь идут на исследования и разработки с целью сохранить технологическую инициативу. Они также стремятся использовать все преимущества кривой обучения и масштаба в исследованиях и разработках, быстро выходя на рынок с новыми моделями. Например, компания Honda укрепляет свои конкурентные преимущества, постоянно представляя на рынке новые мотоциклы.

Технологические навыки компании в сравнении с навыками конкурентов. Компания, обладающая уникальными по сравнению с конкурентами технологическими умениями и навыками, скорее получит устойчивые преимущества в сфере технологий, чем те компании, где вся эта деятельность ничем не отличается от конкурентов по таким параметрам, как уровень квалификации исследовательского персонала, оснащение лабораторий, методы управления. Накопленные технологические навыки будут влиять на результат, начиная с определенного уровня инвестиций в технологии – и это не зависит от эффекта масштаба, кривой обучения или использования взаимосвязей. Уровень технологических навыков компании зависит от действия ряда факторов: управления, корпоративной культуры, организационной структуры и организационных систем, репутации компании в научных кругах и многих других. К примеру, компания NEC имеет самый высокий рейтинг среди выпускников инженерных вузов в Японии. Благодаря этому компания может привлекать к сотрудничеству лучших выпускников, еще больше укрепляя таким образом свои и без того мощные позиции в исследованиях и разработках.

Лидеры в области технологий тщательно следят за накоплением технологических знаний. Например, такие компании никогда не сократят персонал отдела по исследованиям и разработкам даже в самые тяжелые кризисные периоды в своей отрасли. Они также стремятся установить контакты с ведущими научными центрами в своей области и стараются представить свою компанию как идеальное место работы для исследовательского персонала, способного внести свой вклад в технологическую стратегию компании.

Распространение технологий. Наконец, последним важным фактором в определении степени устойчивости технологической базы компании является скорость распространения в отрасли технологии лидера. Какими бы технологическими навыками или преимуществами в затратах на исследования и разработки ни обладала компания, все это обращается в ноль, если конкуренты легко могут воспроизвести созданную компанией технологию. Распространение новых технологий в отрасли – это процесс перманентный, хотя скорость его различна в разных отраслях. Некоторые механизмы, благодаря которым происходит распространение технологий в отрасли, перечислены ниже:

• Непосредственное изучение конструкции продукта компании (инженерный анализ и «переконструирование») и принципов его функционирования.

• Передача технологий через поставщиков оборудования или других продавцов.

• Передача технологий через рыночных аналитиков – консультантов и торговые периодические издания.

• Передача технологий через покупателей, ищущих новых квалифицированных поставщиков.

• Переход персонала к конкурентам или выход дочерних компаний из состава корпорации.

• Публикации научно-технического персонала компании-лидера.

«Перехват» новых технологий конкурентами чаще происходит при первом появлении инновационного продукта или производственного процесса, чем при последующих совершенствованиях того же продукта или процесса. Такие улучшения, как правило, остаются собственностью компании, которая их ввела, особенно если речь идет о развитии производственных процессов. Поскольку японские компании придают особое значение постоянному развитию производственного процесса, они часто добиваются более устойчивых преимуществ, чем американские или европейские компании, которые впервые внедрили сам процесс.