Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 58

4. Оценка существующих и потенциальных источников уникальности в цепочке создания стоимости компании. Дифференциация продуктов компании складывается из уникальных способов осуществления сразу нескольких видов деятельности в цепочке создания стоимости компании. Компания должна определить, какие именно виды деятельности влияют на каждый критерий приобретения (см. рис. 4.6). Затем необходимо выделить уже существующие источники уникальности и сравнить их с тем, что имеется у конкурентов, а затем также оценить и потенциальные, новые источники этой уникальности. Компания должна также выделить все ключевые факторы дифференциации, так как их действие непосредственно сказывается на устойчивости конкурентного преимущества дифференциации.

Дифференциация продукта определяется в сравнении с конкурентами, поэтому цепочка создания стоимости компании всегда должна сравниваться с цепочками конкурентов. Тщательный анализ работы конкурентов также имеет огромную ценность: он позволяет понять, как те или иные виды деятельности по созданию стоимости влияют на работу покупателя; он также позволяет обнаружить возможности создания новой цепочки стоимости. Есть и другой метод выявления новых возможных способов осуществления различных видов деятельности – поиск аналогий в отраслях, производящих похожие продукты или продающих свои продукты тем же покупателям, что и ваша компания; такое сравнение может подсказать новые направления работы.

5. Определение затрат, которых требуют уже существующие и потенциальные источники дифференциации. Затраты на дифференциацию определяются действиями ключевых факторов издержек в тех видах деятельности, на которых основана дифференциация. На некоторые виды деятельности компании намеренно повышает затраты – ведь за счет этого достигается уникальность продукта. Некоторые виды дифференциации обойдутся компании не очень дорого, и ориентация на них позволит даже обнаружить такие способы снижения затрат, которыми до тех пор пренебрегали. Однако в нормальной ситуации компания должна все-таки повысить затраты, чтобы добиться уникальности. От положения компании в отношении ключевых факторов издержек будет зависеть то, какие формы дифференциации обойдутся компании дороже, чем конкурентам, а какие, наоборот, дешевле.

6. Выбор необходимой конфигурации деятельности по созданию стоимости, благодаря которой при минимуме затрат ваш продукт станет дифференцированным, а ценность его для покупателя – максимальной. При тонком понимании отношений между цепочками создания стоимости компании и ее покупателей можно выбрать такую конфигурацию стоимостной цепочки, когда разрыв между потребительской стоимостью продукта и затратами на дифференциацию будет максимальным. Во всех примерах успешной реализации стратегии дифференциации ценность продукта возникала как результат кумуляции множественных форм дифференциации во всей цепочке стоимости, и при этом работали как критерии использования, так и критерии оповещения.

7. Проверка разработанной стратегии дифференциации на устойчивость. Дифференциация не приведет к высокой эффективности, если она (дифференциация) не будет устойчивой. Это означает, что основы дифференциации должны быть прочными, а ее стратегия защищена от заимствования конкурентами. Устойчивость является, с одной стороны, результатом выбора стабильных источников потребительской стоимости, а с другой – следствием наличия барьеров для заимствования или устойчивого преимущества в издержках на те виды деятельности, которые лежат в основе дифференциации.

8. Сокращение затрат на виды деятельности, которые не имеют непосредственного отношения к избранной форме дифференциации. Успех стратегии дифференциации предполагает, что все издержки на виды деятельности, которые не имеют прямого отношения к созданию потребительской стоимости, должны быть резко сокращены. Это позволяет не только повысить прибыльность, но и сделать компанию менее уязвимой для атак со стороны конкурентов, имеющих крепкие позиции в отношении издержек; такие конкуренты неминуемо одержат победу, если наценки на дифференцированные продукты станут слишком высоки.

Технологический прогресс – один из главных «двигателей» конкуренции. Он играет важную роль во всем, что касается структурных изменений в той или иной отрасли, а также в появлении новых отраслей. Технологический прогресс также выступает в качестве «уравнителя»: развитие технологий нивелирует конкурентные преимущества даже тех компаний, которые прочнее всех закрепились на рынке, в то же время выдвигая другие компании на передовую конкурентной битвы. Многие из сегодняшних компаний-лидеров вышли на ведущие позиции благодаря умелому применению достижений технического прогресса. Среди всех факторов, влияющих на исход конкурентной борьбы, развитие технологий, безусловно, принадлежит к тем, чье действие наиболее заметно.

Однако, несмотря на всю важность технологической стороны, часто отношение между техническим прогрессом и конкуренцией понимается в корне неверно. Прогресс в области технологий рассматривается как имеющий ценность сам по себе и для себя – в итоге любое технологическое изменение, которое компания внедряет первой из всех, работающих на рынке, представляется благотворным. Конкуренция в «высокотехнологичных» отраслях часто видится своего рода «пропуском» в область высоких прибылей, тогда как менее технологичные отрасли становятся объектом высокомерного отношения. Последние достижения иностранных компаний на арене международной конкуренции – в основном за счет технологических инноваций – еще больше заставляют многие компании вкладывать деньги в новые технологии, причем порой слепо и бессистемно.

Технический прогресс важен не сам по себе, а в той степени, в какой его достижения способствуют получению конкурентных преимуществ и улучшают структуру отрасли. Не все технологические достижения благоприятно влияют на отраслевую структуру: некоторые могут негативно отразиться как на конкурентной позиции отдельно взятой компании, так и на прибыльности отрасли в целом. Высокие технологии не являются гарантией прибыльности. Более того, многие высокотехнологичные отрасли гораздо менее прибыльны, чем менее технологичные, – и все это в силу особенностей структуры той или иной отрасли.

Технологии пронизывают всю цепочку создания стоимости компании, ведь технологии в широком смысле существуют не только в тех видах деятельности, которые непосредственно относятся к производству материального продукта. На самом деле, при такой точке зрения нетехнологичных отраслей не существует. Представление о прибыльности отрасли только при условии высоких вложений в новые технологии часто ведет к стратегическим катастрофам. Более того, многие важные инновации, дающие определенные конкурентные преимущества, имеют вполне «земной» характер и не требуют капитальных научных прорывов. Инновации могут быть значимыми со стратегической точки зрения как в более технологичных, так и в менее технологичных отраслях.

В этой главе будет описана связь между техническим прогрессом и конкурентными преимуществами, а также структурой отрасли. Я буду говорить не о конкретных технологиях и не о способах управления исследованиями и развитием, а о том, как распознать стратегическую значимость той или иной технологии и использовать ее для получения конкурентных преимуществ. В этой главе технология понимается очень широко, ведь все технологии, так или иначе присутствующие в цепочке создания стоимости компании, потенциально влияют на позиции компании в конкурентной борьбе.

В начале главы показано, как связаны технологии и конкуренция. Я исследую отношения между технологиями и конкурентными преимуществами – эти отношения зависят от роли, которую технологии играют в цепочке стоимости компании: благодаря использованию определенных технологий в деятельности по созданию стоимости компания может добиться снижения затрат или дифференциации своих продуктов. Затем будет показано, как технологии влияют на формирование структуры отрасли. С помощью данной методики можно будет проанализировать способы и подходы к выбору стратегии в области технологий. Такая стратегия должна включать решение вопроса о том, в какие важнейшие технологии стоит вкладывать деньги, надо ли стремиться к лидерству в области технологий, как и когда лицензировать технологии. На следующем этапе изложения показывается, как компания может предвидеть направление технологического прогресса по мере развития индустрии, что является жизненно важным вопросом для выбора стратегии в отношении технологий. Наконец, я суммирую материал главы, изложив последовательно стадии разработки технологической стратегии.