Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 46

Стоимость дифференциации отражает действие ключевых факторов издержек в тех видах деятельности, на которых основана дифференциация. Отношения между уникальностью продукта и ключевыми факторами издержек могут принимать одну из форм, перечисленных ниже (обе формы взаимосвязаны):

• Те свойства, которые придают уникальность определенному виду деятельности, влияют на ключевые факторы издержек.

• Ключевые факторы издержек определяют затраты на придание продукту уникальности.

Компания, реализующая стратегию дифференциации, часто попадает под неблагоприятное действие ключевых факторов издержек, что повышает затраты на дифференциацию. Например, если вы переносите некоторые подразделения компании в те места, где они будут ближе к покупателям, итогом этого может стать повышение затрат – оно объясняется действием такого ключевого фактора издержек, как местоположение. Компания Smith International добилась дифференциации своего продукта – буровых коронок, – переместив крупные запасы в места бурения, где покупатели имели к ним непосредственный доступ; но это способствовало увеличению затрат компании.

Итак, стремясь придать продуктам уникальные свойства, компания невольно воздействует на ключевые факторы издержек, из-за чего зачастую возрастают расходы; в то же время сами ключевые факторы издержек определяют, как дорого компании обойдется дифференциация. От позиции компании по отношению к ключевым факторам издержек зависит, насколько дорого обошлась ей конкретная стратегия дифференциации по сравнению с конкурентами. Например, затраты на работу торгового персонала в определенном регионе будут зависеть от того, действует ли здесь эффект масштаба. При наличии этого эффекта затраты сократятся при увеличении географического охвата; таким образом, у компании с большой долей местного рынка затраты на расширение сферы деятельности торгового персонала в географическом масштабе будут только сокращаться.

Масштаб, взаимосвязи, обучение и расчет времени являются самыми важными факторами, влияющими на стоимость дифференциации. И хотя масштаб сам может стать источником дифференциации, чаще всего он лишь определяет объем затрат на дифференциацию. Масштаб определяет затраты и в том случае, если компания избирает в качестве целенаправленных шагов активную рекламу или ставит своей целью быструю разработку новых моделей. Осуществление некоторых видов деятельности по созданию стоимости совместно для нескольких бизнес-единиц также сокращает затраты на дифференциацию. Высококвалифицированный, опытный персонал компании IBM обслуживает целый ряд различных продуктов IBM для офиса, что позволяет снизить затраты на оплату труда этих работников. Если эффект кривой обучения компании снижается в том виде деятельности, который лежит в основе дифференциации, компания получит преимущество в минимизации затрат на дифференциацию; первый ход позволяет снизить затраты на дифференциацию в таких сферах, как реклама, где благодаря преимуществу первого хода можно накопить такие нематериальные активы, как благосклонность и доверие покупателей.

Ключевые факторы издержек играют важную роль в том, будет ли стратегия дифференциации успешно реализована; кроме того, действие этих факторов имеет несомненное значение для конкуренции. Если конкуренты занимают разные позиции в отношении важнейших факторов издержек, их затраты на дифференциацию в определенном виде деятельности будут различаться. Аналогичным образом различные формы дифференциации обойдутся дороже или дешевле в зависимости от того, какую позицию занимает компания в отношении ключевых факторов издержек в том виде деятельности, на котором основана дифференциация. Повышение точности станков в процессе изготовления деталей за счет автоматизации потребует меньших затрат, если компьютерный центр, управляющий станками, будет обслуживать несколько подразделений; компании, у которой нет такой возможности, тот же вид дифференциации обойдется дороже. Компания Black & Decker выводит на рынок новые продукты – электрические приборы – гораздо быстрее, чем конкуренты, однако затраты компании на выпуск новых товаров значительно ниже благодаря ее ведущей позиции на мировом рынке, где они составляют наиболее существенную долю. В крайнем случае у компании могут быть настолько серьезные преимущества в издержках при дифференциации на основе некоторого вида деятельности, что ее затраты на осуществление этой деятельности буду значительно ниже, чем даже у тех компаний, которые не пытаются быть уникальными за счет этого. По той же причине компания может получить в свое распоряжение сразу оба конкурентных преимущества: лидерство в издержках и дифференциацию. Об этом говорилось в главе 1.

Иногда уникальные способы деятельности одновременно способствует снижению издержек. Например, если компании удалось добиться уникальности благодаря интеграции и если интеграция при этом является еще и ключевым фактором издержек, то затраты на осуществление этого вида деятельности снижаются. Если вдруг в какой-то момент оказалось возможным одновременно добиться дифференциации и снижения затрат в каком-либо виде деятельности, из этого следует одно из трех: 1) до того момента компания не использовала всех возможностей снижения затрат; 2) уникальность этого вида деятельности до того момента представлялась нежелательной; 3) была внедрена существенная инновация (например, автоматизация), которая отсутствует у конкурентов, и именно благодаря ей удалось снизить затраты и повысить уровень качества.

Компании часто не используют всех возможностей снижения затрат, возникающих благодаря координации связанных видов деятельности, а ведь последняя также способствует дифференциации. Более совершенная координация установления расценок, материально-технического обеспечения и производственных графиков помогает снизить затраты на товарно-материальные запасы и в то же время сократить, к примеру, сроки доставки заказов. Усиленная инспекция со стороны поставщиков способствует снижению затрат на инспекцию компании, в то же время это благоприятно сказывается на надежности конечного продукта. Расхожее утверждение «Качество ничего не стоит» возникло именно в силу того, что руководство многих компаний не понимает структуры затрат на дифференциацию и не использует всех возможностей их снижения с помощью «сцеплений» в цепочке стоимости, а ведь последние самым непосредственным образом влияют и на качество. Но возможность снизить затраты через использование «сцеплений», повысив одновременно степень дифференциации в некоторых видах деятельности, существует – но не потому, что дифференциация возникает сама собой и ничего не стоит, а потому, что компания до определенного времени не использовала всех возможностей сокращения издержек.

Если компания активно старается сократить издержки, надо помнить, что любые попытки сделать компанию или ее продукты уникальными обычно увеличивают расходы. Таким же образом, когда конкуренты повторяют за компанией использованную ею инновацию, компания может сохранить свою уникальность и дифференцированный статус лишь за счет дополнительных расходов. Итак, чтобы приблизительно оценить затраты на дифференциацию, нужно сравнить те расходы, которые потребуются на осуществление деятельности некоторым уникальным образом, и те затраты, которые необходимы, чтобы поступать, как конкуренты.

Уникальность компании или ее продуктов станет основой для дифференциации только в том случае, если уникальные продукты или услуги представляют ценность для покупателей. Успешная реализация стратегии дифференциации означает, что компания нашла способ создать такую потребительскую стоимость, которая реализовалась в высоких наценках на продукцию, а последние способствовали покрытию дополнительных издержек на дифференциацию. Отправной точкой в понимании того, какие продукты или их свойства представляют ценность для покупателей, является цепочка потребительской стоимости. Цепочка наращивания потребительской стоимости состоит из осуществляемых покупателем видов деятельности – аналогично тому, как это делает компания в процессе создания стоимости, что уже обсуждалось в главе 2[53]. Продукты или услуги компании приобретаются как ресурсы для цепочки создания стоимости покупателя. Например, прокатная сталь – это сырье; ее нарезают, формуют, обрабатывают на станках; она может подвергаться и другой обработке в производственном процессе той компании, которая приобрела эту сталь. Затем из этой стали будут изготовлены детали, а потом и конечные продукты. Цепочка потребительской стоимости определяет, каким образом продукты компании будут использоваться и вообще – как деятельность компании оказывает влияние на деятельность ее покупателей. Те виды деятельности, в которых участвуют сами покупатели, формируют их потребности и лежат в основе как потребительской стоимости, так и дифференциации.