Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 28

Когда между видами деятельности в стоимостной цепочке существуют взаимосвязи, изменения в одном виде деятельности могут способствовать снижению издержек по обоим видам деятельности, между которыми имеется связь. Если вы намеренно идете на дополнительные издержки, связанные с осуществлением одного из видов деятельности, это может привести к тому, что снизятся затраты не только на оба вида деятельности, но сократятся также и совокупные издержки, связанные с ними. Как уже говорилось в главе 2, наличие «сцеплений» в цепочке предоставляет дополнительные возможности для снижения издержек, и эти возможности можно использовать благодаря двум механизмам: координации и оптимизации. Усовершенствуя координацию связанных видов деятельности, как, например, обеспечение и сборка, – можно сократить потребности в товарно-материальных запасах. Товарно-материальный запас обычно выступает как проявление связи между различными видами деятельности, и, если управлять этой связью, потребности в этих запасах можно существенно сократить. Оптимизация одновременно нескольких связанных видов деятельности требует принятия решения о том, в какой области идти на компромиссы. К примеру, в производстве копировальных аппаратов качество закупаемых деталей непосредственно отражается на необходимости регулирования готовых аппаратов после сборки. Руководство компании Canon обнаружило, что можно отказаться от необходимости налаживать каждый аппарат в серии персональных копировальных аппаратов, если покупать высокоточные детали.

Внешние «сцепления»

Внешние «сцепления» – это взаимозависимости между деятельностью компании и цепочками создания стоимости поставщиков и каналов реализации компании. Эти связи можно обнаружить, проанализировав, как деятельность поставщиков и каналов реализации отражается на издержках, связанных с осуществлением каждого вида деятельности компании, и наоборот – как деятельность компании влияет на затраты поставщиков и каналов реализации. Внешними «сцеплениями» часто пренебрегают при анализе в силу того, что обнаружение этих сцеплений требует тонкого понимания цепочки создания стоимости поставщиков и каналов реализации.

Взаимосвязи с поставщиками обычно базируются на особенностях дизайна продукта поставщика, сервиса, процедур оценки качества, упаковки, организации доставки, обработки заказов. Связи с поставщиками могут также выступать и в другой форме, когда поставщик осуществляет тот вид деятельности, который могла бы осуществлять и сама компания. В этой сфере, равно как и в других, важно то, что способ осуществления поставщиком тех или иных видов деятельности в рамках своей цепочки создания стоимости способствует снижению или, наоборот, росту издержек компании, с которой поставщик работает. Типичный пример того, как связи между цепочками создания стоимости компании и ее поставщиков влияют на издержки компании, – связь между частотой и своевременностью поставок и запасами сырья у компании, а также связь между прикладными инженерными разработками поставщика и затратами компании на развитие технологий, связь между способом упаковки поставщика и затратами компании на разгрузку. В главе 2 уже приводился пример кондитерской фабрики: доставка шоколада в жидком виде, а не в виде четырехкилограммовых плит может сократить затраты фабрики на обработку этого сырья. Часто внешние взаимосвязи способствуют тому, что затраты снижаются и у компании, и у ее поставщиков – то есть в случае кондитерской фабрики это означает, что доставка шоколада в жидком виде помогает компании-поставщику также сократить затраты, так как экономия происходит за счет расходов на формование плиток и их упаковку.

Управление взаимосвязями в цепочках создания стоимости поставщика может способствовать снижению общих затрат – разумеется, здесь требуется координация и оптимизация совместных усилий, что необходимо при управлении любыми взаимосвязями. Проще всего использовать такие взаимосвязи, за счет которых можно снизить затраты как самой компании, так и ее поставщика. Иногда эффективное управление взаимосвязями требует, чтобы поставщик пошел на повышение затрат, чем достигается компенсационное сокращение затрат компании, работающей с этим поставщиком. В таких случаях компания должна быть готова к тому, чтобы оплачивать более высокую цену на услуги поставщика, – только так можно добиться эффективного использования связи между цепочками создания стоимости компании, а также ее поставщика. Возможна и обратная ситуация: компания должна быть способна на повышение своих внутренних расходов, если поставщик предлагает снижение цен на свои продукты настолько, что оно компенсирует данный рост затрат.

Таким же образом можно рассматривать и связи с каналами реализации: обычно они устроены так же, как и связи с поставщиками. Например, местоположение склада компании-дистрибьютора или его технология разгрузки могут самым непосредственным образом влиять на устройство внешней логистики компании или на ее затраты на упаковку. Аналогичным образом отдельные виды деятельности канала дистрибуции (продажи и продвижения продуктов на рынке) могут способствовать сокращению расходов самой компании на организацию продаж. Как и в ситуации с поставщиками, наличие связей между цепочкой создания стоимости компании или ее канала может позволить обоим сократить свои издержки. Однако для эффективного использования таких связей обычно необходимо, чтобы компания-дистрибьютор пошла на более высокие затраты, которые уравновешиваются сокращением затрат компании, работающей с этим каналом. В этой ситуации желательно поднять наценку, выплачиваемую компанией за услуги канала реализации, в обмен на снижение затрат компании, вызванное изменениями в деятельности дистрибьютора. К примеру, компания Seiko платила ювелирным магазинам в Соединенных Штатах щедрое вознаграждение за то, чтобы магазин принимал часы Seiko для ремонта и отправлял бы их в Японию. Таким образом, компания могла не открывать дополнительных ремонтных центров в Америке, экономя на расходах, связанных с обработкой каждого заказа на ремонт, а также информированием покупателей обо всех ремонтных услугах.

Поскольку внешние взаимосвязи возникают между цепочками создания стоимости независимых компаний, порой бывает сложно принять решение об их использовании и о разделении доходов от этого, которое устраивало бы обе компании. Связи, требующие от поставщиков или каналов реализации повышенных затрат и приносящие выгоды другой стороне, на практике труднодостижимы, если только эта последняя сторона не обладает рыночной властью. Использование взаимосвязей имеет и побочный эффект – издержки переключения, весьма привязывающие обе стороны друг к другу. Это одновременно и усложняет задачу выработки соглашений об использовании «сцеплений», так как такое соглашение потребует от обеих сторон высокой степени доверия друг к другу и верности взятым на себя обязательствам. Тем не менее использование этих взаимосвязей может щедро окупиться – именно в силу того, что конкуренты не смогут пойти на точно такие же шаги.

Взаимосвязанность с другими бизнес-единицами в рамках одной компании также влияет на издержки, как будет подробно показано в главе 9. Наиболее важной формой ее существования является та, при которой определенная деятельность по созданию стоимости является общей для двух или более подразделений или бизнес-единиц. К примеру, руководство компании American Hospital Supply обнаружило, что можно существенно снизить затраты, если обработка заказов и организация реализации продуктов будут осуществляться сразу через несколько бизнес-единиц, производящих медицинские товары. А такие компании, как Citicorp и Sears, получали значительные выгоды от того, что их подразделения имели общие маркетинговые структуры и каналы реализации. Другой формой взаимосвязей – я их называю нематериальными взаимосвязями – является передача знаний и технологий между двумя отдельными, но схожими видами деятельности. В качестве примера можно привести деятельность компании Emerson Electric: способы сокращения затрат, разработанные одним подразделением, используются и в других подразделениях.

Совместное участие нескольких бизнес-единиц в одном виде деятельности по созданию стоимости повышает производительность в этом виде деятельности. Такое совмещение способствует сокращению издержек, особенно если динамика издержек, связанных с данным видом деятельности, чувствительна к обучению или эффекту масштаба. Совместное осуществление определенного вида деятельности несколькими бизнес-единицами положительно влияет и на коэффициент использования производственных мощностей, поскольку различные бизнес-единицы принимают участие в процессе создания стоимости в различное время. Разделение одного вида деятельности между различными бизнес-единицами может повлиять на рост масштаба производства, ускорить рост кривой обучения или задействовать производственные мощности за пределами одной отрасли. Таким образом, совместное участие нескольких бизнес-единиц в определенной деятельности по созданию стоимости является потенциальной заменой позиции в какой-либо отрасли. Однако такая организация, при которой тот или иной вид деятельности является общим для нескольких бизнес-единиц, всегда требует затрат, которые необходимо учитывать при подсчете возможной выгоды от использования взаимосвязей. Другая форма существования взаимосвязей – обмен знаниями и технологиями между двумя бизнес-единицами – способствует снижению затрат в случае, если речь идет о сходных видах деятельности и если переданные технологии могут сделать эту деятельность по созданию стоимости более эффективной. На самом деле такой технологический обмен оказывается простой передачей результатов обучения от одного вида деятельности по созданию стоимости другому.