Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 22

Между цепочками создания стоимости потенциально существует большое количество весьма разнообразных взаимосвязей, необходимых для конкуренции в смежных отраслях. Они могут затрагивать абсолютно любой вид деятельности по созданию стоимости, включая как основные (например, общая организация сервиса), так и вспомогательные виды деятельности (например, совместное развитие технологий или общая система обеспечения и закупки материалов). Взаимосвязи между бизнес-единицами в концептуальном плане имеют много общего с теми взаимосвязями, которые возникают между цепочками создания стоимости разных географических ареалов.

Взаимосвязи между бизнес-единицами в сильной степени определяют возможности получения конкурентных преимуществ: либо через снижение издержек, либо через усиление дифференциации. Например, общая для двух бизнес-единиц система логистики позволяет компании пожинать плоды роста производства; другой пример – когда персонал по продажам компании продает товары смежных категорий, это делает работу продавца с покупателем более эффективной, что положительно влияет на дифференциацию. Но не любые взаимосвязи могут стать источником получения конкурентных преимуществ. И не всегда общие виды деятельности будут приносить выгоду: это обычно требует дополнительных затрат, ведь потребности различных бизнес-единиц в отношении одного и того же вида деятельности по созданию стоимости могут быть также совершенно разными, что в перспективе может свести на нет все выгоды. Я опишу взаимосвязи между бизнес-единицами и последствия возникновения таких взаимосвязей для корпоративной стратегии и стратегии каждой бизнес-единицы в главах 9–11.

Компания может получать выгоды, предоставляемые широкой сферой собственной деятельности, а может вступать в коалиции с независимыми фирмами, чтобы добиться тех же выгод или какой-то их части. Коалиции – это долгосрочные соглашения между компаниями, которые подразумевают более глубокий уровень сотрудничества, чем простые рыночные операции, но не являются прямым слиянием. Примерами коалиций будут лицензирование технологий, соглашения о поставках, маркетинговые соглашения и совместные предприятия. Коалиция – это прекрасная возможность для компании расширить свою сферу деятельности, не расширяя саму фирму. Компания должна просто заключить контракт с другой независимой компанией, предметом которого будет выполнение определенных видов деятельности по созданию стоимости (примером такой коалиции будет соглашение о поставках). Компания может также объединить усилия с другой независимой компанией, совместно осуществляя какой-либо вид деятельности по созданию стоимости (к примеру, совместная организация сбыта). Существует два основных типа коалиций – вертикальные и горизонтальные.

Создание коалиций позволяет сократить издержки на осуществление отдельных видов деятельности без необходимости завоевывать новые сегменты индустрии, географические регионы или смежные отрасли. С помощью создания коалиции можно также добиться преимуществ в отношении издержек или дифференциации, используя вертикальные связи, но в отсутствие реальной интеграции главное здесь – преодолеть сложности координации, возникающие при совместной работе двух совершенно независимых компаний. Коалиции требуют длительных отношений, поэтому партнеры по коалиции могут добиться более тесной координации усилий, чем две независимые компании, хотя здесь не обойдется и без некоторых затрат. Создать коалицию не удастся, если двум сторонам сложно прийти к коалиционному соглашению или если в процессе совместной координации усилий возникают непреодолимые проблемы. Выгоды коалиции тем самым сводятся к нулю.

Партнеры по коалиции все же остаются в какой-то степени независимыми компаниями, поэтому возникает вопрос: как делить выгоды, предоставляемые коалицией? Распределение доходов от коалиции в конечном итоге будет происходить с учетом рыночной силы каждой из сторон относительно друг друга. Именно это соотношение силы сторон определяет то, какие конкурентные преимущества получит каждая из компаний. Более сильный партнер по коалиции может присвоить все прибыли от общей организации сбыта, определив условия соглашения в свою пользу. Роль коалиции для получения конкурентных преимуществ обсуждается в моей книге, посвященной стратегии глобализации, – ведь именно коалиции преобладают в международной конкуренции[30].

Отношение между масштабом конкуренции и цепочкой создания стоимости может лечь в основу определения области деятельности той или иной бизнес-единицы. Отделить друг от друга те бизнес-единицы, между которыми существуют стратегически существенные различия, возможно на основе анализа: необходимо сначала взвесить выгоды от интеграции и дезинтеграции, а затем сравнить прочность взаимосвязей, возникающих при обслуживании смежных сегментов, географических регионов или отраслей, с различиями в цепочке создания стоимости, которые необходимы для того, чтобы наилучшим образом обслуживать каждый такой сегмент в отдельности. Если различия между географическими регионами или продуктами требуют абсолютно разных цепочек создания стоимости, тогда структура выделяемых бизнес-единиц будет соответствовать именно этим сегментам. Наоборот, существенные и распространенные выгоды интеграции или взаимосвязей между географическими регионами или отраслями расширяют границы бизнес-единиц, получающихся в результате анализа. Если преимущества вертикальной интеграции оказываются сильны, это расширяет границы бизнес-единицы настолько, что она может включать некоторые виды деятельности ближе к верхней (потребительской) или нижней (ближней к поставщикам) границам цепочки создания стоимости. Если же интеграция не несет явных преимуществ, тогда каждая стадия процесса создания стоимости соответствует отдельной бизнес-единице. Аналогичным образом, если преимущества координации цепочек создания стоимости будут сильнее при мировом масштабе конкуренции, это означает, что деятельность выделяемой бизнес-единицы будет иметь глобальный характер, тогда как существенные различия между странами или регионами, требующие слишком разных цепочек создания стоимости, подразумевают более узкие географические границы бизнес-единицы. Наконец, наличие прочных взаимосвязей между двумя бизнес-единицами может говорить о том, что они должны стать одной бизнес-единицей в результате слияния. Соответствующее деление на бизнес-единицы можно определить, только поняв оптимальную структуру цепочки создания стоимости, необходимую для конкуренции в различных регионах, и отношение между такими цепочками для разных регионов. Я вернусь к обсуждению этого вопроса в главе 7 после обсуждения принципов сегментации отрасли.

Структура отрасли определяет цепочку создания стоимости компании и одновременно отражает устройство всех цепочек создания стоимости конкурентов. Именно от структуры отрасли зависит характер заключения сделок на рынке между покупателями и поставщиками компании, соотношение их рыночной власти, что, в свою очередь, будет отражено в конфигурации цепочки создания стоимости компании, а также в том, как прибыли будут распределяться между покупателями, поставщиками и партнерами по коалиции. Угроза замещения в отрасли также влияет на то, какие виды деятельности по созданию стоимости необходимы для удовлетворения потребностей покупателей. Стабильность конфигурации цепочки создания стоимости самым непосредственным образом зависит от такого структурного фактора, как барьеры для вхождения на рынок.

Весь диапазон различий между цепочками создания стоимости конкурентов, в свою очередь, является основой для многих элементов структуры отрасли. Экономия на масштабе и факторы кривой обучения, к примеру, возникают тогда, когда в цепочке создания стоимости конкурентов используются определенные технологии. Объем капитальных вложений, необходимый конкурентам в той или иной отрасли, определяется в зависимости от того, какой совокупный капитал требуется в определенной цепочке создания стоимости. Аналогично дифференциация продуктов отрасли возникает в зависимости от того, как продукты компании используются покупателями в своих цепочках стоимости. Таким образом, многие составляющие структуры отрасли можно выделить путем анализа стоимостных цепочек тех, кто участвует в конкуренции в данной отрасли.

Цепочка создания стоимости – это основной инструмент диагностики конкурентных преимуществ: с помощью этой цепочки можно обнаружить способы получения конкурентных преимуществ и удержания их в течение длительного периода времени. Именно об этом в основном пойдет речь в последующих главах этой книги. Однако понятие цепочки создания стоимости может также сыграть неоценимую роль в разработке организационной структуры. В рамках организационной структуры отдельные виды деятельности группируются в организационные единицы – такие как, например, маркетинг или производство. Логика такого объединения состоит в том, что многие виды деятельности сходны между собой, и эти сходства надо использовать, создав специальный отдел, занимающийся этими видами деятельности. В то же время такие отделы весьма отличаются от других групп на основании ряда различий между выполняемыми видами деятельности. Такое разделение на отделы, занимающиеся схожими видами деятельности, теоретики называют «дифференциацией». Но разделение организационных единиц ведет к тому, что возникает необходимость их координации – она обычно обозначается термином «интеграция». Это означает, что в компании должны быть созданы механизмы интеграции, которые бы обеспечивали необходимую координацию работы отделов. Организационная структура обеспечивает необходимое равновесие между выгодами от разделения и выгодами от интеграции[31].