Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 165

Убедительность. Компания должна выбирать защитную тактику, которая будет убедительной. Разные защитные тактические приемы значительно отличаются в том, насколько серьезно будет воспринимать их конкурент. Оборонительная тактика, направленная на укрепление барьеров, будет убедительной только в том случае, если конкуренты рассматривают ее как постоянную или длительную характеристику конкуренции. Убедительность угрозы ответных мер основана на том, есть ли у компании ресурсы для ее осуществления и насколько решительно компания оповещает конкурентов о своих намерениях.

Влияние на цели конкурентов. Компания должна делать выбор в пользу такой тактики, которая будет иметь количественно измеряемое воздействие на конкретные цели потенциальных нападающих. Поскольку цели у конкурентов разные, не все виды тактики будут в равной мере эффективными. Например, оборонительная тактика, которая будет эффективной для борьбы с конкурирующей компанией с аналогичной структурой прав собственности, окажется далеко не столь эффективной в борьбе против государственной компании. Таким же образом нападающие в разной степени чувствительны к потерям на стартовом этапе и к краткосрочным прибылям. Некоторые руководители жалуются, что на них нападают, несмотря на то, что это совершенно не «рационально». Атаки, представляющиеся иррациональными, часто являются результатом того, что у нападающего и у компании разные цели. Оборонительная тактика должна строиться с учетом целей нападающего, а не целей самой компании.

Другие структурные эффекты. Компания должна выбирать защитную тактику, которая будет позитивно или нейтрально влиять на другие элементы структуры отрасли, и избегать тактики, которая может на долгий срок разрушить структуру отрасли. Новые поколения продуктов, способствующие росту издержек переключения и переходу на товары-заменители, – это более удачный тактический прием, чем снижение цен, эффект от которого состоит в увеличении чувствительности покупателей к ценам в долгосрочной перспективе. Тактика, направленная на активное оповещение конкурентов об угрозе ответных мер, иногда имеет нежелательный побочный эффект: в отрасли возрастает интенсивность конкуренции. Повышение барьеров для ухода с рынка способствует увеличению риска столкновений между лидерами рынка, если они решат последовать этой тактике. Ведь оборонительные действия лидеров отрасли особенно сильно влияют на ее структуру.

Оборонительная тактика может также нанести ущерб правильным конкурентам. Рост затрат на рекламу или снижение цен ухудшает позиции хороших конкурентов и лишает их возможности играть благоприятную для компании роль, о чем говорилось в главе 6. Правильные конкуренты должны быть уверены, что оборонительные шаги направлены не против них, но против реальных нападающих. Оборонительная стратегия не существует в вакууме, она должна строиться с учетом ее возможного воздействия на структуру отрасли.

Воспроизведение тактики другими участниками рынка. Оборонительная тактика обычно имеет максимальный эффект, если другие участники рынка также воспроизводят эти приемы, применяя их против выходящих на рынок новых конкурентов. Воспроизведение тактики предполагает, что потенциальный или новый конкурент не может избежать барьеров, созданных инвестициями в оборонительную тактику, даже если он атакует и другие компании в отрасли. Однако небольшие конкурирующие компании станут, скорее всего, вкладывать в оборону меньше и таким образом функционировать за счет лидеров. Все усилия, направленные на то, чтобы привлечь и других участников рынка к реализации защитной тактики, вполне могут дать стратегические преимущества в тех отраслях, где угроза выхода на рынки новых конкурентов более серьезна, чем угроза атак со стороны уже работающих в отрасли компаний.

Если объединить оборонительную стратегию с наступательной, направленной на рост и укрепление конкурентных преимуществ компании, объединенная таким образом оборонительная стратегия может существенно повлиять на устойчивость всех конкурентных преимуществ, которыми обладает компания. Идеальная оборонительная стратегия – это обычно устрашение, когда компания сначала всеми силами старается не дать нападающему начать войну, а затем заставляет его отклониться от избранного курса, что делает его действия менее угрожающими для компании. Другой тип оборонительной стратегии, реакция, включает ответные действия компании на атаку нападающего. При данной стратегии компания стремится лишить нападающего стимулов к продолжению атаки, если атака уже началась, или заставить нападающего вообще прекратить атаку. И при стратегии устрашения, и при стратегии ответной реакции главный принцип состоит в том, чтобы заставить нападающего изменить свои оценки привлекательности того или иного хода.

Затраты на стратегию устрашения обычно ниже, чем затраты на саму войну, когда атака уже началась. Однако компания не сможет остановить нападающих, если она должным образом не понимает природы угрозы. Правило обороны в военной стратегии состоит в том, что защита по всему периметру атаки, то есть во всех направлениях, где атакующий может применить любое оружие, обходится очень дорого. Тот же принцип действует и при конкурентной стратегии. Компания должна определить, какие из реальных и потенциальных конкурентов наиболее опасны, и понять, как они могут себя повести. Только в этом случае можно подходящим образом выстроить требуемую защитную тактику. В качестве методики исследования возможностей можно предложить сценарии (глава 13).

Важные шаги в разработке стратегии устрашения можно суммировать следующим образом:

1. Глубокое понимание существующих барьеров. Компания должна четко себе представлять, какие барьеры для вхождения в отрасль и для перехода в другие секторы в данный момент находятся под ее контролем, знать их конкретные источники и понимать, как они могут измениться. Защищена ли компания действием эффекта масштаба? Где источники этого эффекта в цепочке создания стоимости? Трудно ли получить доступ к дистрибьюторским каналам? Почему это трудно? Какие виды деятельности в цепочке стоимости способствуют дифференциации продуктов компании? Насколько устойчивы источники конкурентных преимуществ компании в области издержек и дифференциации (главы 3 и 4)?

В зависимости от прочности существующих барьеров меняется и серьезность угрозы для позиций компании. Например, если барьеры рушатся, их нужно восстановить или переместить, чтобы компания могла сохранить основы своей прибыльности. В зависимости от того, какие именно барьеры имеются в наличии, определяются и типы стратегии, к которым прибегнут нападающие, и те области, в которых защитная тактика окажется максимально эффективной. Компания, защищенная высокими барьерами, например трудностями доступа к каналам реализации, скорее всего, столкнется с попытками конкурентов создать новые каналы вместо того, чтобы вторгаться на территорию уже существующих. Наоборот, компания, не защищенная действием эффекта масштаба или другими устойчивыми барьерами в области издержек, будет уязвима для атак небольших фирм с низкими накладными расходами. Этим фирмам вполне достаточно тех доходов, которые сама компания считает слишком низкими. Конкуренты обычно пытаются найти способы обойти существующие барьеры или как-то нейтрализовать их (см. главу 15).

Компания должна обладать точным знанием конкретных основ каждого барьера, если она хочет эффективно их использовать. Например, в производстве кровельных покрытий для жилых домов компания должна признать тот факт, что экономия на масштабе обусловлена в первую очередь региональным масштабом производства в силу высоких затрат на транспорт, особенностей экономики производства и использования торгового персонала, а также региональных различий в ассортименте продукции. Если компания, производящая кровельные покрытия, вполне довольна тем, что ее защитные барьеры возникают за счет масштаба, но не понимает конкретных основ возникновения этих барьеров, она может принять неверную оборонительную стратегию.

2. Определение наиболее вероятных нападающих. Компания должна знать, кто с наибольшей вероятностью способен повести атаку на ее позиции, будет ли это новая на рынке компания или нападающим будет конкурент, желающий улучшить свои позиции. Знание наиболее вероятных нападающих позволяет правильно сфокусировать и направить (на оборону) инвестиции. Высота барьеров и эффект ответных мер также зависят от того, кто и с какой вероятностью поведет атаку, причем действие этих факторов не является абсолютным. Например, в производстве моторного масла атака на компании Castrol, Quaker State и других конкурентов с наибольшей вероятностью последует от выходящих на рынок моторного масла крупных нефтяных компаний. Учитывая ресурсы крупных нефтяных компаний, можно предсказать, что такие барьеры, как капитал и масштаб, будут играть в этой защите менее существенную роль, чем в случае атаки со стороны независимых небольших компаний.