Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 161

• Участие в совместных разработках продукции с компанией-покупателем или предоставление услуг инженеров-разработчиков для успешной интеграции продукции их компании в производственные процессы или продукцию компании-покупателя.

• Установление связи с покупателями через использование специализированных терминалов, позволяющих выполнять заказы или заявки напрямую, а также через хранение баз данных покупателей в компьютерах компании.

• Владение собственными складскими помещениями или оборудованием, используемым покупателем по месту работы. Например, ведущие производители моторного масла владеют специальными баками для его хранения в крупных объемах, расположенными на территории автозаправочных станций или ремонтных мастерских.

Повышение затрат конкурента на испытание его продукции. Когда конкурент вынужден идти на высокие затраты, чтобы покупатель попробовал его продукцию, это создает высокий барьер для вхождения в отрасль. Для повышения этого барьера требуется, чтобы компания знала, какие именно разновидности продуктов из всей серии приобретаются первыми и какие именно категории покупателей наиболее склонны к экспериментам с новыми продуктами и будут покупать продукцию нападающего. Для того чтобы перекрыть возможные пути для входа, можно предпринять следующие действия:

• Выборочное сокращение цен на те продукты ассортимента, которые приобретаются первыми из всей серии.

• Широкомасштабный выпуск купонов или предоставление образцов продукта наиболее склонным к экспериментам покупателям.

• Скидки или соглашения, направленные на увеличение товарно-материальных запасов покупателя, удлинение периода между поступлением заказов или увеличение срока действия контракта. Все это не позволяет нападающему получать заказы от покупателей.

• Объявления или предоставление покупателям информации о готовящемся выпуске новых продуктов или изменениях цен, чтобы покупатель в ожидании этих событий откладывал приобретение необходимых товаров.

Увеличение экономии на масштабе в оборонительных целях. Когда растет экономия, обусловленная ростом масштаба, повышаются структурные барьеры. Часто можно целенаправленно увеличивать действие эффекта масштаба в таких сферах, как реклама и технологические разработки, где порог масштаба определяется в ходе конкуренции. Значительно увеличивая объемы затрат на технологические разработки и одновременно ускоряя темпы разработки новых продуктов, компания может, например, повысить уровень требуемых инвестиций в технологии в целях защиты от нападающего, но при этом у последнего эти затраты будут погашаться через меньшую базу продаж. Компания может максимально эффективно увеличить экономию от роста масштаба в тех видах деятельности, где минимальный масштаб определяется на основании уровня расходов конкурентов, а не технологиями (см. главу 3). Часто это предполагает дифференциацию в тех видах деятельности, где у компании при этом возникают еще и преимущества в издержках (глава 4).

Пороговое значение масштаба в целях обороны можно поднять одним из следующих способов:

• Повышение объема затрат на рекламу.

• Повышение объема капиталовложений в ускорение темпов технологического прогресса.

• Более короткий жизненный цикл модели, если ее производство требует фиксированных или квазификсированных издержек на разработку.

• Увеличение численности торгового персонала или повышение уровня обеспечения техническим обслуживанием.

Повышение необходимых объемов капиталовложений в оборонительных целях. Если компания в состоянии увеличить необходимый объем капитала, предназначенного для конкуренции, нападающий может отступить. Хотя многие оборонительные приемы на самом деле направлены на то, чтобы повысить объемы капиталовложений нападающего, в частности через увеличение стартовых издержек, существует целый ряд специальных приемов целенаправленного воздействия на объем требуемого капитала:

• Повышение объемов финансирования, предоставляемого дилерам или покупателям.

• Повышение уровня гарантийного обслуживания или либерализация политики обмена и возврата.

• Сокращение сроков доставки продуктов или запасных частей, что подразумевает увеличение требуемого объема товарно-материальных запасов или потребность в избыточных производственных мощностях.

Недопущение использования альтернативных технологий. Если компания в состоянии предотвратить использование нападающим определенных технологий, она блокирует один из возможных путей для атаки. Существуют некоторые приемы для того, чтобы не допустить нападающего к технологиям:

• Патентование альтернативных технологий продуктов или производственных процессов везде, где это возможно; именно так действовала компания Xerox на ранних фазах развития отрасли ксерокопирования, причем весьма успешно.

• Участие в разработке альтернативных технологий: приобретение лицензий, поддержка экспериментальных предприятий, использующих альтернативные технологии, формирование коалиций с другими компаниями, имеющими опыт использования таких технологий, или производство продуктов на основе альтернативных технологий. Все эти тактические приемы оповещают нападающего о том, что у компании есть доступ к этим технологиям в случае, если в этом возникнет необходимость.

• Продажа лицензий правильным конкурентам или их поддержка в использовании альтернативных технологий (см. главу 6).

• Дискредитация альтернативных технологий путем подачи сигналов.

Инвестиции в защиту собственных технологий. Если компания в состоянии защитить собственные технологические секреты в области продуктов, производственных процессов или других видов деятельности в цепочке стоимости, структурные барьеры повышаются. Зачастую у компаний нет готовых систематических программ, направленных на ограничение распространения их собственных технологий. Продолжая дискуссию, начатую в главе 5, я могу предложить следующие элементы таких программ:

• Строгое ограничение доступа к производственному оборудованию и персоналу.

• Изготовление и модификация производственного оборудования по возможности силами компании без привлечения внешних сторон.

• Вертикальная интеграция в сферу базовых компонентов, чтобы избежать утечки знаний к поставщикам. Например, этим приемом активно пользуется компания Michelin в производстве шин.

• Политика в области управления кадрами, направленная на сокращение текучести кадров и предотвращение утечки информации.

• Активное патентование изобретений.

• Судебное преследование всех нарушителей условий патента. Угроза судебного преследования не позволяет нападающему инвестировать в производство, пока не разрешится неопределенность. Принцип действует даже в том случае, если вероятность успеха судебного процесса не очень высока.

Ограничение доступа к поставкам. Барьеры повышаются, когда компания может предотвратить или ограничить доступ нападающего к лучшим источникам сырья, трудовым и другим ресурсам. Наиболее показательными тактическими приемами являются следующие:

• Эксклюзивные контракты с наилучшими поставщиками.

• Вертикальная интеграция или права собственности (полной или частичной) на компанию-поставщика с целью ограничения доступа к каналам поставок.

• Приобретение ключевых центров ресурсов (шахт, лесных массивов и пр.), даже если в этом отсутствует практическая необходимость: таким образом, они не достанутся конкурентам.

• Стимулирование поставщиков приспосабливать свою цепочку создания стоимости к потребностям компании, что ведет к повышению издержек преключения поставщика и соответственно ограничивает возможности сотрудничества поставщиков с новыми конкурентами.

• Подписание долгосрочных контрактов о закупках для ограничения свободы действий поставщиков, а также их распоряжения средствами. Говорят, именно этот метод был избран компанией Coca Cola при поставках богатого фруктозой кукурузного сиропа – недорогого заменителя сахара.

Повышение затрат конкурентов на приобретение ресурсов. Если компания может сделать так, чтобы затраты конкурента на приобретение ресурсов стали выше, чем у нее самой, возникает очередной барьер. Такой подход базируется на различиях в структуре издержек конкурентов (в том числе потенциальных), которые в сочетании с определенными изменениями цен на ресурсы делают воздействие на издержки конкурента более существенным, чем на издержки компании. В этом плане существует несколько общих тактических приемов: