Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 130

Сложности количественной оценки эффективности работы. Во многих компаниях система стимулов базируется исключительно на объективных критериях, таких, соответствие которым можно оценить количественно, – например, это критерии роста и прибыльности. Взаимосвязи практически неизбежно привносят в оценки эффективности некоторую субъективность, так как вклад подразделений в работу компании в целом бывает трудно достаточно точно оценить количественно. Однако в некоторых компаниях субъективность оценок представляется нежелательной.

Опасения использования взаимосвязей как оправдания. Взаимосвязи неизбежно стирают четкие границы сфер ответственности и области применения полномочий в той сфере, где работают подразделения. Поэтому высшее руководство будет опасаться, что руководители подразделений станут использовать взаимосвязи как оправдание низкой эффективности своих подразделений.

Многие организационные проблемы создания взаимосвязей основаны на представлении о том, что взаимосвязи несовместимы со справедливостью. Принцип справедливости, или беспристрастности, так или иначе реализуется в деятельности многих компаний. Это часть организационной «ткани», именно этот принцип позволяет разрешать конфликты и является мотивом поведения руководителей. И все-таки в представлении большинства руководителей взаимосвязи несправедливы и необъективны по определению. Выгоды от использования взаимосвязей будут разными для участвующих в совместной деятельности подразделений. Кроме того, использование взаимосвязей предполагает, что у руководителей задействованных подразделений будет разная степень автономии, разные цели и основания для оценок и поощрений. Руководители вполне могут начать жаловаться, что им приходится «волочь за собой» другие подразделения, а награды при этом получают те руководители, чьи подразделения не отличаются самой высокой эффективностью.

Многие диверсифицированные компании явно или скрытно приняли узкий взгляд на справедливость, логически вытекающий из особенностей работы с децентрализованными организационными структурами. Справедливость означает единый подход ко всем подразделениям и объективные основания принятия решений – особенно в таких «опасных» сферах, как система стимулов и трансфертные цены. Кроме того, принцип справедливости применительно к взаимосвязям гласит, что использование взаимосвязей должно быть согласовано со всеми задействованными подразделениями.

Такой узкий взгляд на справедливость в корне неверен; кроме того, при такой точке зрения создать взаимосвязи можно только в тех редких случаях, когда все подразделения получают равные выгоды от их использования или когда эти взаимосвязи могут сформироваться даже при отсутствии тесного контакта между участвующими подразделениями, не теряющими автономии. Предпосылкой успешного формирования взаимосвязей является, однако, более конструктивный взгляд на справедливость, который акцентирует внимание именно на беспристрастности, а не на одинаковом подходе высшего руководства к подразделениям. Таким образом, важнейшей задачей горизонтальной организации является выработка именно такого взгляда на справедливость при одновременном воспитании верности целям высшего, корпоративного уровня.

В различных компаниях организационные препятствия к формированию и использованию взаимосвязей будут в разной степени серьезными – это зависит от истории компании, качественного состава портфеля, организационной структуры, политических установок. Наибольшие сложности при формировании взаимосвязей возникнут при наличии следующих условий:

• Компания характеризуется значительной децентрализацией при большом количестве мелких подразделений.

• У компании сильные традиции автономии подразделений.

• Компания создана в результате приобретения нескольких независимых фирм.

• Компания не прилагает усилий (или прилагает мало) к созданию единого «лица» корпорации.

• У компании нет опыта создания и использования взаимосвязей или этот опыт был неудачным.

Если корпоративная организация характеризуется вертикальной структурой в чистом виде, этого недостаточно для того, чтобы многообещающие взаимосвязи были обнаружены и с выгодой использованы. Организационные препятствия не только мешают реальной работе по использованию взаимосвязей и совместной деятельности по созданию стоимости, но также являются для руководителей источником аргументов, с помощью которых они будут противостоять усилиям руководителей групп или всей корпорации отстаивать важные взаимосвязи. Руководители подразделений обычно сразу видят компромиссы, требуемые для создания взаимосвязей, и будут подозрительно относиться к распределению выгод от использования взаимосвязей. В этой ситуации вполне может оказаться, что высшее руководство недостаточно хорошо вооружено глубоким пониманием и хорошим знанием соответствующих отраслей, чтобы противостоять такому сопротивлению.

Руководство компаний обычно реагирует на такие организационные препятствия к созданию взаимосвязей одним из двух типичных способов. Некоторые компании приходят к выводу, что, несмотря на всю стратегическую логику, взаимосвязи никогда не будут работать на благо компании. Столкнувшись с подобными проблемами, руководители подразделений отказываются работать с другими подразделениями той же компании и вместо этого решительно отстаивают свое право на независимую работу. Руководители корпорации впадают в отчаяние от того, что им приходится разрешать постоянные конфликты в ходе совместной деятельности подразделений и иметь дело с ситуациями, в которых не ясно, на ком лежит ответственность за то, что эта ситуация создалась, и они начинают выступать за крайнюю степень децентрализации. Однако в других компаниях все-таки признают: выгоды взаимосвязей важны настолько, что традиционные способы управления многообразием должны быть изменены, чтобы приспособиться к использованию взаимосвязей.

Взаимосвязи не возникают сами по себе, по счастливой случайности или по постановлению руководства. Должны существовать позитивные организационные механизмы, которые бы подталкивали руководителей подразделений к тому, чтобы стремиться к использованию взаимосвязей и к преодолению коммуникативных и координационных сложностей, – только так взаимосвязи начнут работать на благо компании. Я называю организационную практику, упрощающую образование и использование взаимосвязей, горизонтальной организацией. Горизонтальная корпоративная организация связывает подразделения в рамках вертикальной структуры. Необходимо соблюдать баланс между элементами горизонтальной и вертикальной структуры в диверсифицированной фирме, если мы хотим высвободить потенциал взаимосвязей.

Горизонтальная организация включает четыре широкие категории:

• Горизонтальная структура. Это организационные приемы, которые применяются «поверх» границ подразделений, – группировка подразделений, частичная централизация, объединенные группы сотрудников разных подразделений, работающих над одной задачей, комиссии, специализирующиеся на отдельных рынках или дистрибьюторских каналах.

• Горизонтальные системы. Системы управления, охватывающие несколько бизнес-единиц в том, что касается планирования, контроля, системы стимулов, составления смет капитальных вложений и их окупаемости.

• Горизонтальная система правил в отношении управления персоналом. Принципы управления персоналом, упрощающие координацию подразделений: например, это ротация кадров между подразделениями и отдельными должностями, форумы по управлению, системы обучения.

• Горизонтальные процедуры разрешения конфликтных ситуаций. Это управленческие процедуры, которые помогают справиться с конфликтами подразделений. Такие процедуры полезно отличать от горизонтальной структуры и горизонтальных систем – они больше связаны со стилем управления компанией.

Организационная система и структура часто содержат как горизонтальное, так и вертикальное измерение. Например, объединение подразделений в группы может быть процессом чисто вертикальной направленности, когда сокращается доля контроля со стороны высшего руководства, или, наоборот, может играть ведущую роль в горизонтальной организации – все зависит от того, как управляются группы. Аналогичным образом корпоративные системы поощрения могут быть абсолютно вертикальными или включать меры, предусмотренные для поощрения сотрудничества между подразделениями. Я сосредоточусь в основном на «горизонтальных» аспектах организационной практики, признавая при этом, что горизонтальное и вертикальное измерения будут взаимодействовать. Вопросы, связанные с вертикальной организационной структурой и системой в диверсифицированных компаниях, были предметом исследования многочисленных работ[144].