Читать онлайн «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Страница 108

В основе единой стратегии – как на уровне группы или сектора, так и всей корпорации – лежат конкурентные преимущества, а не финансовые соображения или представления о рынке ценных бумаг. Корпоративные стратегии, построенные на чисто финансовых принципах, представляют собой слабое и неубедительное обоснование политики диверсифицированной компании. Более того, выгоды даже от успешных финансовых стратегий часто являются временными. В отсутствие единой стратегии, как правило, не существует серьезной аргументации в пользу деятельности диверсифицированных компаний, так как в этом случае компания мало чем отличается от инвестиционного фонда[118]. Единая стратегия, а не портфельный менеджмент – вот суть корпоративной стратегии.

Важные со стратегической точки зрения взаимосвязи уже давно представлены и учитываются во многих диверсифицированных компаниях. Однако недостаточно внимания уделялось и уделяется обнаружению этих взаимосвязей и систематическому их использованию, в результате чего они не приносят тех выгод, которые могли бы приносить. Но создание и формирование взаимосвязей требует гораздо большего, чем просто признание их существования. На практике существует большое количество препятствий чисто организационного характера, и эти препятствия труднопреодолимы даже тогда, когда стратегические выгоды от взаимосвязей весьма очевидны. Без организационных механизмов, используемых для децентрализованной структуры корпорации и облегчающих создание взаимосвязей, горизонтальную стратегию реализовать не удастся.

В главе предлагается методика, используемая для анализа взаимосвязей между подразделениями и их роли в получении конкурентных преимуществ. Сначала я укажу причины, обусловливающие возрастание роли обнаружения и использования взаимосвязей, а также покажу, насколько это касается большинства компаний. Затем я выделю три общих типа взаимосвязей между подразделениями: материальные, нематериальные и конкурентные взаимосвязи. Последующие разделы я посвящу обсуждению тех преимуществ, которые дает каждая форма взаимосвязей, и принципам их выделения.

В главе 10 все принципы устройства и функционирования взаимосвязей сводятся воедино, что позволяет описать разработку единой стратегии для имеющихся в составе компании подразделений, а также стратегию диверсификации с целью проникновения в новые отрасли. В главе 11 продолжается рассмотрение организационных вопросов, относящихся к формированию взаимосвязей. В этом процессе стратегия и организация тесно связаны между собой. Можно провести параллели между взаимосвязями подразделений, сегментов (см. главу 7), географическими взаимосвязями и взаимосвязями между видами деятельности, осуществляемыми в различных регионах и странах. В этой главе я буду в основном говорить о взаимосвязях между подразделениями компаний, работающих в разных отраслях, но многие стратегические принципы, на которые я здесь опираюсь, применимы и к другим формам взаимосвязей[119].

Большинство компаний в наши дни не может себе позволить игнорировать возможности единой стратегии. В последнее десятилетие можно наблюдать рост взаимосвязей между бизнес-единицами, и все большее число компаний успешно их используют. Эта тенденция, скорее всего, только усилится в 1980–1990-х годах, так как именно в этом направлении действуют мощные силы взаимосвязей[120].

Меняется философия диверсификации. С начала 1970-х годов философия стратегии диверсификации большинства компаний заметно изменилась. Многие компании сейчас делают упор на такую диверсификацию, при которой подразделения работают в смежных сферах бизнеса. В результате все большее внимание уделяется пресловутому вопросу о том, насколько они «подходят» друг другу, что ведет к распространению такого явления, как сокращение состава корпоративного портфеля. Не связанные или мало связанные между собой бизнес-единицы, приобретенные на ранних стадиях диверсификации, уже распроданы, что помогло многим компаниям значительно повысить цену на свои акции; например, именно так поступили компании Borden, Scoville, Trans World Corporation, IU International. Существенная доля деятельности по слиянию в наши дни заключается в том, что компании продают свои подразделения тем корпорациям, которым они больше «подходят» исходя из состава уже имеющихся подразделений.

Акцент смещается с роста на эффективность работы. Ситуация в большей части развитых стран такова, что рост рынков идет сравнительно медленно, при этом растет глобальная конкуренция: таковы радикальные изменения, отличающие современную ситуацию от положения дел в предшествующие десятилетия. Таким образом, акцент сместился с роста рынков в сторону укрепления и роста конкурентных преимуществ. Раньше по большей части независимые бизнес-единицы вполне могли выступать в роли инструментов роста, но сейчас, когда ситуация усложнилась, особенно важна координация стратегий бизнес-единиц для использования взаимосвязей между ними. Покупатели, сами находящиеся под давлением экономических рычагов, также часто представляют собой одну из участвующих в координации сил. Например, заказы больниц в области закупок все более и более усложняются, что вынудило такие компании, как Johnson & Johnson и American Hospital Supply, интегрировать в них торговый персонал и дистрибьюторские системы своих подразделений для их обслуживания, чтобы сохранить за собой конкурентные преимущества. Обе компании находятся при этом в числе самых убежденных сторонников децентрализации.

Благодаря достижениям технологического прогресса число взаимосвязей растет и создавать их становится легче. Технология разрушает барьеры между отраслями, благодаря чему они сближаются, – особенно те, которые связаны с электроникой и информационными технологиями. Микроэлектроника, недорогие компьютеры и различные средства коммуникаций охватывают все больше областей бизнеса, заставляя технологии идти навстречу друг другу. И по мере того как эти технологии распространяются среди возрастающего числа производителей, возможности для совместных разработок в этой области также возрастают, как и для совместной организации деятельности по материально-техническому обеспечению и совместного изготовления деталей и компонентов продуктов. Одним из проявлений этой тенденции является стремление крупных диверсифицированных компаний, таких как Gould и United Technologies, приобретать компании, занимающиеся электроникой.

Эти же технологии заставляют изменить взгляд на функции продукта: продукты становятся частью огромных систем, в некоторых случаях управляемых через компьютер из особого центра. Комплексные системы управления самолетом, автоматизация работы офиса, телекоммуникаций, а также освещение, отопление, кондиционирование и работа лифтов в зданиях – все это примеры того, как отдельные до некоторого момента сферы бизнеса сейчас становятся тесно связанными друг с другом.

Новые технологии позволяют еще и осуществлять некоторые виды деятельности одновременно несколькими бизнес-единицами там, где до настоящего момента это казалось нереальным. Один такой пример – «гибкая автоматизация»: станок, управляемый компьютером, может производить серию похожих продуктов при минимуме времени, требуемом на настройку параметров. Гибкая автоматизация сейчас активно распространяется в производственных сферах, и границы ее применения пока не обозначены; благодаря ей появляются новые перспективные возможности выпуска деталей и сборки одновременно для нескольких похожих продуктов, производимых разными подразделениями. Гибкость процесса, позволяющая настраивать его для нескольких подразделений, является многообещающей также и в других областях: автоматизации тестирования и испытаний или в компьютерной разработке продуктов.

Новые возможности для создания и использования взаимосвязей открываются также в связи с бурным развитием информационных систем. Они становятся все более мощными и управляют все более сложными процессами обработки данных в режиме реального времени; новые информационные технологии позволяют разработать системы автоматического оформления заказов, автоматизированных систем погрузки и разгрузки, автоматизированных складов и других систем автоматизирования различных видов деятельности помимо производственного процесса. Все эти системы можно использовать для обслуживания нескольких подразделений одновременно. Внедрение информационных технологий способствует реструктуризации дистрибьюторских каналов и продаж в таких отраслях, как банковское дело и страховка; такая реструктуризация также упрощает совместную дистрибьюторскую деятельность для нескольких подразделений.