Читать онлайн «От хорошего к великому». Страница 45

Hewlett-Packard – еще один прекрасный пример того, как работают идеи «От хорошего к великому» в начале процесса, описанного в «Построенных навечно». Например, создавая компанию, Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард пытались ответить не на вопрос что, а на вопрос кто. Они были лучшими друзьями в университете и просто хотели создать великую компанию, в которой работали бы люди с теми же ценностями и жизненными принципами. Протокол их первого заседания 23 августа 1937 года начинается с того, что они определяют сферу своей деятельности – производить и продавать электротехнические изделия – очень широко. Но затем, в том же самом протоколе, говорится: «рассмотрение вопроса, что производить, было отложено…»{346}.

Хьюлетт и Паккард в течение нескольких месяцев пытались придумать что-нибудь, что угодно, что позволило бы компании выбраться из гаража, в котором она располагалась. Они думали производить передатчики для яхт, приборы для контроля за работой кондиционеров, медицинское оборудование, усилители для фонографов и так далее. Они придумали электрические сенсоры для кегельбана, механизм, который бы двигал телескоп в определенном временном режиме, и электронный массажер для людей с лишним весом. В конце концов, не важно, что именно компания производила в начале своей деятельности, – важно то, что их работа вносила вклад в технический прогресс и они продвигались к созданию компании, в которой работали бы люди, разделяющие их убеждения и взгляды{347}. Это была предпринимательская компания, основанная на принципе «сначала кто… затем что».

Позже, когда Hewlett-Packard разрослась, они все равно придерживались принципа «сначала кто». После Второй мировой войны, когда объемы производства сократились из-за прекращения военных контрактов, они наняли многих выдающихся специалистов, которые прежде работали в государственных исследовательских лабораториях, хотя у них и не было четкого понимания, чем эти люди будут заниматься. Вспомните закон Паккарда (глава 3): ни одна компания не может наращивать свой оборот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обеспечить ее развитие. Хьюлетт и Паккард опирались на этот принцип всю жизнь и никогда не испытывали недостатка в высококлассных специалистах.

Хьюлетт и Паккард сами были руководителями 5-го уровня. Спустя многие годы после того, как Hewlett-Packard стала одной из крупнейших технологических компаний в мире, Хьюлетт не растерял своих исключительных человеческих качеств. В 1972 году президент Hewlett-Packard Барни Оливер написал в рекомендательном письме совету IEEE[60], вручающему награды основателям компаний: «Успех не испортил основателей компании. Еще недавно на совещательном совете высшего руководства Хьюлетт заметил: “Послушайте, мы выросли, потому что росла наша отрасль. Нам повезло, мы оказались верхом на ракете, которая взлетела. Это не наша заслуга”. После минутного молчания, пока все переваривали это замечание, Паккард сказал: “Ну, Билл, по крайней мере, мы не упустили эту возможность”»{348}.

Мне удалось встретиться с Дэйвом Паккардом незадолго до его смерти. Хотя он был одним из первых миллиардеров Кремниевой долины, сколотивших состояние собственными силами, он продолжал жить в том же небольшом доме, который они построили с женой в 1957 году, окнами в небольшой садик. Маленькая кухня с протертым линолеумом и просто обставленная гостиная удовлетворяли человека, у которого не было нужды выставлять свое богатство напоказ – «я миллиардер, я важная персона, я успешен». «Его любимым времяпрепровождением было собраться с друзьями и побренчать на гитарах», – рассказывал Билл Терри, проработавший с Паккардом 36 лет{349}. Паккард завещал свои $5,6 млрд благотворительной организации, а после его смерти семья выпустила панегирик с фотографией, где он сидит на тракторе в фермерской одежде. В тексте не упоминалось его положение одного из величайших индустриалистов ХХ века{350}. Там было просто сказано: «Дэвид Паккард, 1912–1996, фермер». Действительно, 5-й уровень.

Во время беседы с Биллом Хьюлеттом мы спросили, чем он гордится больше всего. «Оглядываясь назад, я, наверно, больше всего горжусь тем, что помог создать компанию, ценности, принципы и успех которой оказали огромное влияние на то, как управляют компаниями во всем мире»{351}. «Путь HP»[61] (как это стало известно) бережно охраняемая система ценностей, которая отличает компанию в большей степени, чем какой бы то ни было из ее продуктов. Эта система ценностей включает вклад в технический прогресс, уважение каждого индивидуума, ответственность перед обществом и твердую веру в то, что прибыль не является конечной целью компании. Эти принципы, стандартные сегодня, были радикальны и прогрессивны для 1950-х. Дэвид Паккард говорил о бизнесменах того периода: «Хотя они благоразумно вежливы в своем несогласии со мной, очевидно, что они твердо уверены, что я не один из них и явно не способен управлять крупной компанией»{352}.

Хьюлетт и Паккард – пример важности «дополнительного измерения», которое помогло поднять их компанию до элитного положения великих компаний, жизненно важного для перехода «От хорошего к великому» к «Построенным навечно». «Дополнительное измерение» – это философия, определяющая деятельность компании. Ее ключевая идеология отражает основные ценности и «смысл жизни» компании (помимо делания денег). Это напоминает принципы Декларации независимости («Мы принимаем эти истины как непреложные») им никогда не следуют до конца, но они всегда остаются вдохновляющим примером и ответом на вопрос, почему так важно, что мы есть.

Мы писали в «Построенных навечно», как Merck решила производить и продавать лекарство, помогающее от речной слепоты. Этой страшной болезнью болеют миллионы людей, ее вызывает паразитический червь, поражающий глаза и приводящий к слепоте. Поскольку поражает эта болезнь, как правило, представителей племен в удаленных районах Амазонки, у которых нет денег, Merck стала инициатором создания независимой системы дистрибуции, доставляя препарат в удаленные районы и раздавая его бесплатно миллионам людей во всем мире{353}.

Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.

Давайте оговоримся: Merck – не благотворительная организация и не рассматривает себя в качестве таковой. На самом деле она последовательно демонстрировала показатели лучшие, чем средние по рынку. Благодаря высокой рентабельности ее совокупная прибыль достигла почти $6 млрд с 1946 по 2000 год. И все же, несмотря на выдающиеся финансовые показатели, Merck не считает, что целью ее существования является извлечение прибыли. В 1950 году Джордж Мерк II, сын основателя, так сформулировал философию компании: «Мы стараемся помнить, что лекарства производятся для пациентов. Не для прибыли. Прибыль последует. И, если мы помним, она не заставит себя ждать. Чем лучше мы помним, тем больше она будет»{354}.

Важное предостережение: не существует «правильной» системы ценностей. Не важно, какие ценности вы выбрали, – всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно лелеять клиентов (Sony этого не делает) или уважать индивидуальность (Disney этого не делает), брать качеством (WalMart этого не делает) или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Это было одно из самых парадоксальных заключений «Построенных навечно»: основные ценности существенны, но, кажется, не важно, какими именно будут эти ценности. Суть не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.

Сохранение ключевой идеологии является главной чертой великих компаний, выдержавших испытание временем. Очевидный вопрос: как, сохраняя принципы, приспосабливаться к меняющемуся миру? Ответ: следуйте принципу целостности – сохранению ключевых принципов вместе со стимуляцией прогресса.

Великие компании, выдержавшие испытание временем, сохраняют свои ключевые ценности и главный смысл, но их стратегии и тактики операционной деятельности адаптируются к изменениям в мире бесконечное множество раз. Это и есть магическая комбинация «сохраняйте суть и стимулируйте прогресс».