Читать онлайн «От хорошего к великому». Страница 38

И действительно, если компании с таким же потенциалом, как у Nucor, станут обладательницами аналогичных технологий, они едва ли смогут добиться таких же результатов. Это как в гонках Дайтона 500: основной фактор в победе не машина, а пилот и его команда. Не то чтобы машина не была важна, просто ее значение второстепенно.

Посредственные результаты – это прежде всего следствие плохого руководства, а не плохой технологии. Трудности Bethlehem Steel мало связаны с технологией, больше – с давними конфликтами между менеджментом и рабочими, что, в свою очередь, также проистекает из неэффективного и неграмотного управления. Bethlehem начала свое затяжное падение до того, как Nucor и другие компании с мини-заводами завоевали значительную долю рынка{301}. На самом деле на тот момент, когда Nucor внедрила свои инновации в непрерывном литье в тонкостенных печах в 1986 году, Bethlehem уже потеряла более 80 % рыночной стоимости. Нельзя сказать, чтобы технологии не были одной из причин заката Bethlehem; технологии действительно внесли свой негативный вклад, и значительный. Но технологии были только акселератором кончины Bethlehem, а не ее причиной. Это тот же принцип: технологии – акселератор, а не причина, только в этом случае они играют отрицательную роль.

И действительно, при анализе компаний, выбранных для сравнения, мы не нашли ни одной «подбитой» технологической торпедой, которая отправила бы компанию на дно. R.J.R. потеряла свое положение мирового лидера на табачном рынке не из-за технологий, а потому, что руководство R.J.R. носилось с идеей диверсификации, пустившись потом в погоню за контрольным пакетом акций, приговаривая: «Разбогатеем за счет компании». A&P рухнула с позиции второй крупнейшей компании в Америке не потому, что она отставала от Kroger в технологии сканеров, а потому, что, не обладая привычкой смотреть в лицо фактам, не увидела коренных изменений, переживаемых отраслью розничной торговли.

История бизнеса показывает: пионеры внедрения новых технологий редко побеждали в конце. VisiCalc, например, была первой большой компьютерной программой{302}. А где VisiCalc сегодня? Вы знаете кого-нибудь, кто бы ее использовал? А что стало с компанией, которая разработала ее? Она больше не существует. VisiCalc проиграла Lotus 1–2–3, которая в свою очередь проиграла Excel{303}. Lotus затем начала падать очень стремительно, и ее спасло только то, что она была куплена IBM{304}. Аналогично: первые портативные компьютеры были выпущены компаниями, уже не существующими сегодня, такими как Osborne Computers{305}. Сегодня мы пользуемся портативными компьютерами Dell и Sony.

Факты, собранные в ходе нашего исследования, не подтверждают предположение, что появление новых технологий играет принципиальную роль в упадке некогда великих компаний (или в прозябании других). Определенно, технологии важны, вы не можете быть технологически отсталым и надеяться преуспеть. Но сами по себе они не могут быть ни причиной исключительных результатов, ни причиной упадка компании.

Эта тенденция – второй (третий, четвертый) одерживает верх над первооткрывателем – прослеживается в истории технологического и экономического развития. IBM не была первопроходцем в разработке компьютеров. Она очень сильно отставала от Remington Rand (у которой был UNIVAC, первый коммерчески успешный компьютер для массового пользователя), и люди даже называли все первые компьютеры IBM UNIVAC’ами{306}. Не Boeing первой разработала самолет для коммерческих перевозок. De Havilland выпускала Comet, но потеряла рынок, когда один из ее самолетов взорвался в воздухе, что, конечно же, не очень благоприятно сказалось на ее репутации. Boeing медленнее осваивала рынок, но, разработав исключительно безопасный и надежный самолет, на три десятилетия установила господство на рынке воздушных пассажирских судов{307}. Я мог бы продолжать до бесконечности. GE не изобретала электрическую систему на переменном токе – это сделала Westinghouse{308}. Palm Pilot не изобретала персональный электронный дневник – это сделала Apple, выпустившая прекрасное изделие Newton{309}. AOL не создавала интернетовской потребительской коммуны – это сделали Compuserve и Prodigy{310}.

Можно составить длинный список компаний, бывших лидерами в технологиях, которым не удалось удержать лидирующие позиции и добиться выдающихся результатов. Это был бы сам по себе интереснейший список, но все примеры просто подчеркивали бы главную истину: технологии не могут превратить хорошее предприятие в великое, как не могут они и предотвратить катастрофу.

История повторяет этот урок снова и снова. Посмотрите на провал США во Вьетнаме. У Соединенных Штатов была самая современная армия в мире. Сверхсовременные истребители. Военные вертолеты. Современное вооружение. Компьютеры. Сложнейшие системы коммуникации. Мили высокотехнологичных сенсоров по всей линии границы. На самом деле ставка на технологии создала иллюзию неуязвимости. Американцы нуждались не в технологиях, а в простой и последовательной концепции ведения войны, которую бы эти технологии поддерживали. Они кидались от одной неэффективной стратегии к другой, никогда не одерживая верх.

В то же время технологически слабо оснащенные северовьетнамские войска придерживались своей простой и последовательной концепции: партизанская война на износ, методично рассчитанная на то, чтобы дождаться, пока американское общественное мнение не восстанет против этой войны. И простая техника, которую использовали вьетнамцы, такая как автомат AK-47 (который намного надежнее и проще в обслуживании в полевых условиях, чем сложная M-16), идеально соответствовала их простой концепции. И в конце концов, как известно, США, несмотря на все свое технологическое превосходство, не добились успеха во Вьетнаме. Если вам когда-нибудь придет в голову, что технология может являться ключом к успеху, вспомните войну во Вьетнаме.

На самом деле бездумная ставка на технологии – это пассив, а не актив. Конечно, при правильном использовании и при условии соответствия простой, понятной и последовательной концепции, базирующейся на глубоком понимании реальной ситуации, в которой работает компания, технологии – это сильнейший стимулятор развития потенциала. Но при неправильном использовании, когда за технологии хватаются как за простое и быстрое решение, они просто ускоряют крах.

Исследовательская группа бурно обсуждала, заслуживает ли этот вопрос отдельной главы.

– Должна быть глава о технологиях, – сказал Скотт Джонс. – Нам в бизнес-школе вбивают в головы важность технологий. Если мы не рассмотрим эту тему, в книге будет большой пробел.

– Но, мне кажется, – возразил Брайан Ларсен, – то, что мы узнали о технологиях, – просто еще один пример дисциплинированных действий, и это должно было быть включено в предыдущую главу. Дисциплинированные действия позволяют оставаться внутри пространства, ограниченного тремя кругами, но это как раз и есть то, что мы обнаружили, когда рассматривали применение технологий.

– Верно, но это особый случай, – заметил Скотт Седерберг. – Каждая из великих компаний стала пионером в применении новых технологий задолго до того, как остальной мир помешался на новых технологиях.

– Но по сравнению с другими факторами, такими как руководители 5-го уровня, «концепция ежа», «сначала кто», технологии кажутся менее значимыми, – сказал Амбер Янг. – Я согласен с Брайаном, технологии действительно важны, но их применение подчиняется корпоративной дисциплине и следует принципу маховика.

Мы спорили все лето. Затем Крис Джонс в своей спокойной и вдумчивой манере задала важный вопрос:

– Почему великие компании были так осторожны в своем подходе к выбору технологий, в то время как большинство компаний пыталось срочно принять адекватные меры, бросаясь от одного к другому, как происходит сейчас с интернетом?

А действительно, почему?

Вопрос Крис привел нас к пониманию основного различия между великими компаниями и всеми остальными, и мы решили посвятить этому отдельную главу.

Если бы у вас была возможность сесть и прочитать все две тысячи с лишним страниц стенограмм наших бесед с представителями компаний, достигших выдающихся результатов, вас поразило бы отсутствие упоминаний о конкурентной стратегии. Да, они действительно говорили о стратегии, они действительно говорили о своих показателях и они действительно говорили о том, как стать лучшими; они также говорили о победе. Но они никогда не говорили об ответных мерах и никогда не определяли свою стратегию как ответ на действия других участников рынка. Они говорили о том, что они пытались создать и как они пытались улучшить свою деятельность, сравнивая себя с абсолютными стандартами совершенства.