Читать онлайн «От хорошего к великому». Страница 35

• Цель составления бюджета в компаниях, которые добились выдающихся результатов, – не решить, сколько инвестировать в каждый вид деятельности, а создать механизм, чтобы решать, какие виды деятельности согласуются с «концепцией ежа» и должны получить полное финансирование, а какие не должны получать финансирования вовсе.

• Список того, что надо прекратить делать, важнее списка того, что нужно сделать.

28 июля 1999 года drugstore.com – один из первых интернет-магазинов – продал часть своих акций. За несколько секунд, пока звучал гонг к началу торгов, цена акций увеличилась в три раза, достигнув $65. Четыре недели спустя она выросла до $69, то есть стоимость компании превысила $3,5 млрд. Неплохо для предприятия, которое торговало менее девяти месяцев, имело менее 500 сотрудников, на годы вперед (если не на десятилетия) не обещало никаких дивидендов и сознательно планировало потерять сотни миллионов долларов, прежде чем появится первый доллар прибыли{278}.

Какая логика могла бы объяснить эти невероятные цифры? Возможно, такая: «Новые технологии изменят все». «Интернет полностью революционизирует весь бизнес», – кричали гуру. «Это Великий Интернетовский Захват Территорий! Будьте первыми, будьте там раньше других, захватите рынок, чего бы это ни стоило, и вы победите», – горланили предприниматели.

Мы вступили в знаменательную часть нашей истории, когда сама идея создания великой компании кажется странной и устаревшей. «Построенный, чтобы перестраиваться» – вот сегодняшняя мантра. Просто скажите, что вы занимаетесь чем-то, чем угодно, что связано с интернетом, и рresto! – вы богатеете, выбрасывая свои акции на рынок, даже если у вас нет прибыли (или даже компании). К чему все эти трудности перехода от этапа наращивания потенциала к этапу стремительного роста и создания модели, которая действительно работает, когда вы можете просто крикнуть «Новые технологии!» или «Новая экономика!» – и сразу убедить людей дать вам несколько сот миллионов?

Некоторые предприниматели не планировали создавать даже реальную компанию, не говоря уже о великой. Один деятель в 2000 году пытался выпустить акции предприятия, которое состояло из информационного сайта и бизнес-плана, и ничего больше. Предприниматель признался The Industry Standard, что выпуск акций компании до начала самого бизнеса может казаться странным, но это не помешало его попытке убедить инвесторов купить 1,1 миллиона акций от $7 до $9 за акцию, несмотря на то что у него не было ни оборота, ни сотрудников, ни клиентов, ни компании{279}. С новыми технологиями и интернетом кому нужны все эти архаизмы старой экономики? Логика была либо такой, либо вроде этой. В разгар этого безумия drugstore.com решила бросить вызов Walgreens. Вначале акции Walgreens упали в цене из-за нашествия доткомов (dot-coms) и потеряли до 40 % стоимости в месяцы, предшествовавшие продаже акций drugstore.com. Журнал Forbes писал в октябре 1999 года: «Кажется, инвесторы верят, что интернетовский забег будет выигран теми, кто начнет первым, – такими компаниями, как drugstore.com, у которой отношение стоимости акций к обороту 398 к 1, а у Walgreens 1,4»{280}. Аналитики понизили свои оценки акций Walgreens, реагируя на угрозу со стороны интернета, что привело к потере почти $15 млрд стоимости компании{281}.

Чем же ответила Walgreens в разгар этого безумия?

«Мы компания, которая сначала ползет, потом идет и только потом бежит», – сказал журналу Forbes Дэн Джорнд, описывая свой последовательный, методичный подход к интернету. Вместо того чтобы реагировать как «маленький цыпленок», руководители Walgreens сделали нечто совершенно необычное для нашего времени. Они решили повременить и посмотреть. Они решили использовать свои головы и подумать!

Сначала медленно (ползком) Walgreens начала экспериментировать с сайтом, продолжая активно обсуждать в компании, как лучше его использовать, но в контексте той же «концепции ежа». Как связать интернет с нашим принципом удобного расположения аптек? Как мы можем связать его с нашим основным экономическим показателем – доходностью на каждый визит клиента? Как мы можем использовать Сеть, чтобы еще лучше делать то, что мы делаем лучше всех в мире, и так, как нам нравится? Руководители Walgreens опирались на парадокс Стокдейла: «У нас есть абсолютная вера в то, что мы можем действовать в мире интернета как великая компания, в то же время мы должны осознавать все суровые факты реальности, связанные с интернетом». Один из руководителей Walgreens рассказал забавную историю об этом интересном периоде жизни компании. Один из лидеров интернетовского бизнеса примерно так отозвался о Walgreens: «А-а, Walgreens. Они слишком стары и неповоротливы для мира интернета. Они останутся в прошлом». Люди из Walgreens были несколько задеты этим высокомерным замечанием, но не настолько, чтобы реагировать публично. Как сказал один из руководителей: «Давайте спокойно делать то, что надо, и очень скоро станет ясно, что они схватили за хвост не ту собаку».

Затем немного быстрее (шагом) Walgreens стала находить способы связать интернет со своей сложной системой управления складами и моделью дистрибуции и в итоге со своей идеей удобства. Заполните вашу заявку онлайн, садитесь в машину и поезжайте в ближайшую автоаптеку Walgreens (в каком бы городе США вы ни находились в данный момент) и без всяких задержек вы, проезжая мимо окошка, заберете вашу бутылочку с чем-то там, что вы заказывали. Или вам ее доставят домой, если так удобнее. Без шума, без гама, без бравады – только спокойное и настойчивое стремление понять ситуацию, за которым следуют спокойные продуманные шаги вперед.

И наконец (бегом!) Walgreens ставят по-крупному и запускают корпоративный сайт, такой же комплексный и детально проработанный, как и у остальных доткомов. Как раз перед написанием этой главы в октябре 2000 года мы зашли на сайт Walgreens, чтобы воспользоваться ее услугами. Пользоваться сайтом оказалось очень удобно, а система доставки не уступала в надежности и организованности Amazon.com (несомненному чемпиону в электронной коммерции настоящего времени). Год спустя после статьи в Forbes компания Walgreens поняла, как использовать интернет, чтобы увеличить собственный потенциал. Вскоре она объявила (на своем сайте) о приеме на работу: ей требовалось больше людей, чтобы поддерживать рост бизнеса. За год с того момента, как акции Walgreens упали до самой низкой отметки под напором доткомов, их стоимость удвоилась.

А как же drugstore.com? Продолжает терпеть убытки и объявила о сокращениях, чтобы повысить ликвидность. Чуть больше года назад их акции (спрос на них был наивысший) стоили в 26 раз больше, чем сейчас. Они утратили практически всю свою первоначальную стоимость{282}. Пока Walgreens переходила от ползания к шагу и к бегу, drugstore.com перешла от бега к шагу, а затем поползла.

Возможно, drugstore.com выработает модель, которая будет работать, и станет великой компанией. Но она добьется этого не благодаря современной технологии, моде или иррациональному поведению фондового рынка. Она станет великой компанией, только если поймет, как использовать технологии в ясной и последовательной концепции ведения бизнеса, отражающей понимание трех кругов.

Теперь вы, наверное, думаете: «Но ведь интернетовский бум – это всего лишь спекулятивный пузырь, который лопнул. Так что же? Все знали, что этот пузырь лопнет, что так не могло долго продолжаться. Чему это учит нас в плане перехода от хорошего к великому?»

Давайте уточним: смысл этой главы имеет мало общего с интернетовским пузырем как таковым. Пузыри приходят и уходят. Когда-то так же было с железными дорогами. Потом с электричеством. Потом с радио. Потом с персональным компьютером. Потом и с интернетом. И то же самое случится с неизвестными пока технологиями.

И несмотря на все эти изменения, великие компании приспособились и выжили. В самом деле, большинство действительно великих компаний последнего столетия: от WalMart до Walgreens, от Procter & Gamble до Kimberly-Clark, от Merck до Abbott – пережили не одно поколение новых технологий, будь то электричество, телевидение или интернет. Они адаптировались и стали великими. Лучшие снова приспособятся.

Можно было предсказать, что Walgreens в конце концов освоит интернет. Компания всегда делала крупные инвестиции в новые технологии, задолго до того, как другие предприятия отрасли начинали понимать, что к чему. В начале 1980-х она стала пионером в создании широкой электронной сети Intercom. Идея была проста: связав электронной сетью все аптеки Walgreens и аккумулируя всю информацию о клиентах в одном информационном центре, они превратили всю аптечную сеть страны в «районную аптеку» для каждого клиента. Вы живете во Флориде, но гостите в Фениксе и вам нужно приобрести прописанное лекарство[56]? Нет проблем, аптека в Фениксе связана с центральной системой, и вы как будто бы в аптеке Walgreens в вашем районе.