Читать онлайн «От хорошего к великому». Страница 32

Еще хуже, чем побочная карьера национального героя, было отсутствие воли оставаться в той сфере деятельности, в которой Chrysler могла бы стать лучшей в мире; это в свою очередь привело к тому, что компания пустилась в крайне неразумное освоение новой продукции. В 1985 году она соблазнилась весьма привлекательным аэрокосмическим бизнесом. В то время когда большинство глав фирм довольствовались бы одним самолетом Gulfstream, Якокка решил купить всю компанию{243}! В дополнение к этому в середине 1980-х он предпринял дорогостоящую и очень неуспешную попытку создать совместное предприятие с итальянским производителем спортивных машин Maserati. «У Якокки была слабость к итальянцам», – сказал один из бывших руководителей Chrysler{244}. «Якокка, у которого было небольшое имение в Тоскане, был настолько увлечен сотрудничеством с итальянцами, что пренебрегал экономической реальностью», – писал Business Week. По некоторым оценкам, провал предприятия с участием Maserati стоил $200 млн, что, по мнению Forbes, было «невероятной суммой, угроханной на родстер с высокой ценой и малым выпуском. В конце концов выпустили всего несколько тысяч штук»{245}.

В первую половину своего правления Якокка добился превосходных результатов, приняв компанию на грани банкротства и добившись того, что ее акции почти втрое превзошли рынок. Во вторую половину его правления доходность по акциям компании упала и стала на 31 % ниже, чем средний показатель по рынку, и компания снова оказалась на грани банкротства{246}. «Как сердечный больной, – писал один из руководителей, – мы несколько лет назад пережили тяжелую операцию только для того, чтобы вернуться к нашему нездоровому образу жизни»{247}.

Эти примеры наглядно иллюстрируют тенденцию, которую мы наблюдали в каждой компании, не сумевшей удержать достигнутых результатов: стремительный взлет под руководством дисциплинарного тирана и затем такое же стремительное падение, когда тиран уходит, не оставив после себя прочной культуры дисциплины, или когда он сам теряет свою дисциплину и, следуя прихоти, покидает пространство в пересечении трех кругов. Да, дисциплина необходима для достижения результатов, но дисциплинированные действия без дисциплинированного понимания трех кругов не позволят вам добиться результатов в долгосрочной перспективе.

Почти сорок лет Pitney Bowes жила внутри теплого и защищенного кокона монополии. Имея прочные отношения с United States Postal Service[53] и патенты на производство специальных машин для сортировки почты, Pitney владела 100 % рынка{248}. К концу 1950-х почти половина всей американской почты проходила через аппараты Pitney Bowes{249}. Валовая прибыль составляла более 80 %, никакой конкуренции, никакой зависимости от экономических спадов и колебаний спроса. Pitney Bowes не была великой компанией, это была великая монополия.

Затем, как это всегда случается с монополиями, когда защитный кокон рвется, Pitney Bowes стала сдавать позиции. Сначала вышло согласительное постановление, требовавшее, чтобы Pitney Bowes выдала лицензии на запатентованные изделия конкурентам, причем бесплатно{250}. Через шесть лет у Pitney Bowes было 16 конкурентов{251}. Реакцией Pitney было прикинуться «маленьким цыпленочком, на которого упало большое небо»: они начали бешено запускать новые виды продукции, выбрасывая деньги на неудачные совместные предприятия или поглощения, включая стоившую $70 млн (что составляло 54 % их акционерного капитала в то время) аферу с розничной торговлей компьютерами. В 1973-м, впервые за всю свою историю, компания закончила год с убытками. Еще немного – и экс-монополия развалилась бы на куски, столкнувшись с реальностью жесткой конкуренции.

К счастью, руководитель 5-го уровня Фред Аллен возглавил компанию и задал те вопросы, которые помогли ей лучше понять свое место в мире. Вместо того чтобы думать о себе как о компании, производящей машины для обработки почты, в Pitney поняли, что они могут лучше всех в мире обслуживать бэк-офисы бизнеса, если будут исходить из более широкого понимания «передачи информации». Они также поняли, что сложные машины для подобных операций, такие как высококачественные факсы или специальные копировальные аппараты, идеально соответствуют их экономической модели, где основным показателем являлась прибыль на клиента и уже имелась сеть торговых представителей и сервисных центров.

Аллен и его последователь Джордж Харви разработали модель «дисциплинированного расширения номенклатуры». В результате Pitney захватила 45 % рынка дорогостоящих факсимильных аппаратов для больших компаний, что являлось исключительно прибыльным бизнесом{252}. Харви начал последовательно инвестировать в новые технологии и изделия, такие как Paragon – машину, которая запечатывает и отправляет письма, и к концу 1980-х Pitney последовательно получала больше половины своего оборота от изделий, запущенных в последние три года{253}. Позже Pitney Bowes стала пионером в интеграции всей этой техники и интернета – еще одна возможность для «дисциплинированного расширения номенклатуры». Главное, что каждый шаг, направленный на расширение номенклатуры, открытие новых видов деятельности и инновации, был сделан в соответствии с концепцией трех кругов.

После того как доходность по акциям компании отстала от среднего показателя по рынку на 77 % в самом тяжелом для компании 1973 году, Pitney Bowes удалось переломить ситуацию, и к 1999-му ее акции опережали рынок в 11 раз. С 1973 по 2000 год Pitney Bowes добилась лучших показателей, чем Coke, 3M, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, Walt Disney и даже General Electric. Могли бы вы привести другой пример компании, которая появилась из уютного и защищенного кокона монополии и добилась таких результатов? AT&T не смогла. Xerox не смогла. Даже IBM не смогла.

Пример Pitney Bowes показывает, что может случиться, если у компании отсутствует дисциплина оставаться внутри пространства, очерченного тремя кругами, и что может произойти, если компания восстановит эту дисциплину.

С другой стороны, обнаружилось, что отсутствие дисциплины, которая удерживала бы компании в пространстве, очерченном тремя кругами, является одним из основных факторов спада практически всех компаний, использованных для сравнения. Каждая компания в нашем сравнительном анализе не обладала необходимой дисциплиной, чтобы выработать концепцию трех кругов либо чтобы оставаться внутри пространства трех кругов.

Компании, которые добились выдающихся результатов, в основном следовали простой мантре: мы не будем делать ничего, что не согласуется с нашей «концепцией ежа». Мы не будем заниматься тем, что не имеет ничего общего с нашей основной деятельностью. Мы не будем приобретать другие компании, если их деятельность не имеет ничего общего с нашим основным бизнесом. Мы не будем создавать совместные предприятия, если их деятельность не связана с нашей. Если это не вписывается в нашу «концепцию ежа», мы этого делать не будем. Точка.

R.J.Reynolds – это классический пример. До 1960-х у R.J.R. была простая и понятная концепция, что компания должна стать лучшей табачной компанией в США – положение, которое она занимала в течение 25 лет{254}. В 1964 году был опубликован медицинский отчет, в котором говорилось, что курение приводит к раку легких, и R.J.R., защищаясь, начала диверсифицироваться и двинулась на другие рынки. Конечно же, все табачные компании делали тогда то же самое по той же самой причине, включая Philip Morris. Но экскурсы R.J.R. за границы трех кругов не подчиняются никакой логике.

В 1970 году R.J.R. потратила практически треть своих корпоративных активов на покупку компании, занимающейся контейнерными перевозками и нефтедобычей (Sea-Land and Aminoil); идея была в том, чтобы зарабатывать на перевозке собственной нефти{255}. Может, это и неплохая идея, но что общего она имеет с «концепцией ежа» компании R.J.R.? Это были абсолютно «недисциплинированные» поглощения, на которые руководство компании пошло отчасти просто потому, что основатель Sea-Land был близким другом председателя правления R.J.R.{256}

После того как они вложили более $2 млрд в Sea-Land, размер общих инвестиций почти сравнялся с размером акционерного капитала{257}. Получилось, что после многих лет нехватки капиталовложений табачный бизнес спустил все деньги на тонущее судно. Правда, R.J.R. признала ошибку и продала Sea-Land{258}. Один из внуков Рейнольдсов жаловался: «Ну хорошо, эти ребята не лучшие в мире производители и продавцы табачных изделий, но что они смыслят в кораблях или нефти? Я боюсь не того, что они не сумеют, мне просто кажется, что они выглядят как деревенщина, у которой завелись лишние денежки в кармане»{259}.

Справедливости ради надо сказать, что Philip Morris тоже не идеально претворяла в жизнь свою стратегию расширения сферы деятельности, – примером является их провал с приобретением 7Up. Однако, совсем не как R.J.R., Philip Morris продемонстрировала больше дисциплинированности в ответ на медицинский отчет в 1964 году. Вместо того чтобы отказаться от своей «концепции ежа», они переработали ее, сделав упор на создании всемирных брендов не очень полезных для здоровья продуктов (табак, пиво, газированные напитки, кофе, шоколад, плавленый сыр и так далее). Дисциплина, вынудившая их остаться в пространстве, очерченном тремя кругами, является одним из основных объяснений того, почему результаты деятельности двух компаний так резко разошлись после отчета 1964 года. И это несмотря на тот факт, что обе компании столкнулись с одними и теми же возможностями и проблемами в одной и той же отрасли. С 1964 по 1989 год (когда акции R.J.R. перестали продаваться на бирже из-за выкупа контрольного пакета сторонним инвестором) $1, инвестированный в Philip Morris, приносил дохода в четыре раза больше, чем $1, инвестированный в R.J.R.