Читать онлайн «От хорошего к великому». Страница 25

Даже если вся история Abbott и была связана с фармацевтикой, стать лучшей фармацевтической компанией больше не представлялось возможным. Так под руководством лидера 5-го уровня, вооружившись парадоксом Стокдейла, особенно тезисом о вере, команда Abbott начала поиск того, в чем они могли бы стать лучшими. Примерно в 1967 году такое понимание появилось: «мы потеряли шанс стать лучшей фармацевтической компанией в мире, но у нас есть шанс стать лучшими в разработке продукции для здравоохранения, которая позволит медицинским учреждениям снизить свои издержки». Abbott начала экспериментировать с продуктами питания для больниц (для помощи послеоперационным больным в быстром восстановлении сил) и диагностическими приборами (один из путей снизить стоимость лечения – это правильная диагностика). Abbott стала компанией № 1 на обоих рынках и вскоре добилась того, что стала лучшей компанией в мире, создающей продукцию, которая делает здравоохранение более экономичным{194}.

В Upjohn так и продолжали жить с иллюзией, что они могут победить Merck{195}. Позже, когда их отрыв от лидеров фармацевтической отрасли только увеличился, они начали заниматься деятельностью, в которой определенно не могли стать лучшими в мире, такой как производство пластиков или химикатов. Когда разрыв увеличился еще больше, они обратились к «этическим» препаратам[48], все еще не желая признать, что слишком малы, чтобы выиграть по-крупному в фармацевтической игре{196}. Хотя Upjohn тратила на исследования почти в два раза больше (в процентном отношении от объема продаж) Abbott, прибыль была меньше половины прибыли Abbott к 1995 году, когда Upjohn купили{197}.

Определенно, «концепция ежа» и ключевая компетенция – это не одно и то же. Вы можете быть компетентны в чем-то, но необязательно иметь шанс стать в этом лучшим в мире. Допустим, молодой человек имеет «отлично» по математике в старших классах и сдает ее на «отлично» на выпускных экзаменах, он компетентен в математике. Означает ли это, что молодой человек должен стать математиком? Необязательно. Предположим, он поступает в колледж, начинает специализироваться в математике, по-прежнему получает «отлично», но сталкивается с ребятами, у которых врожденные способности к точным наукам. Как сказал один из студентов, оказавшихся в подобной ситуации: «У меня ушло бы три часа, чтобы закончить задание на экзамене. А в классе были такие, которые заканчивали то же задание за тридцать минут и все равно получали пять с плюсом. У них просто мозги по-другому устроены. Я очень быстро понял, что могу стать очень компетентным математиком, но никогда не буду лучшим».

Пример Abbott и Upjohn наглядно иллюстрирует разницу между принципом ключевого бизнеса и «концепцией ежа». Наличие ключевого бизнеса и то, что вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, не означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А если вы не можете быть лучшим в мире в своем ключевом виде деятельности, тогда ваш ключевой бизнес не может стать основой вашей «концепции ежа».

На этого молодого человека родители и друзья будут оказывать давление, уговаривая продолжать: «Но у тебя же получается». Так же как и наш молодой человек, многие люди выбрали или случайно оказались на работе, на которой им никогда не достичь высочайшего мастерства. Страдая от «проклятья компетенции» и не имея «концепции ежа», они почти никогда не достигают выдающихся результатов.

«Концепция ежа» требует строжайших стандартов качества. Не просто активизации сильных сторон и компетенции, но глубокого понимания того, в чем ваша организация действительно имеет потенциал стать лучшей. Как и Upjohn, компании, использованные для сравнения, оставались в бизнесе, в котором они были хороши, но никогда не стали бы лучшими, или, что еще хуже, выходили на новые рынки и пытались добиться стремительного роста и прибыльности там, где они никогда не могли бы стать лучшими. Они делали деньги, но никогда не становились великими.

Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется преодолеть «проклятье компетентности». Необходимо мужество, чтобы признать: «То, что мы умеем делать это хорошо, зарабатываем деньги и растем, совсем не значит, что мы можем стать в этом лучшими». В компаниях, которые добились выдающихся результатов, понимали, что, если продолжать делать то, что хорошо получается, можно добиться только хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация, – вот единственный путь к великим результатам.

В каждой из компаний, добившихся выдающихся результатов, прекрасно понимали этот принцип и направили все свои усилия в области, в которых они могли стать лучшими (см. таблицу 5.1). В компаниях прямого сравнения редко достигали такого понимания.

Таблица 5.1. Компании, которые добились выдающихся результатов, – круг «можем стать лучшими в мире в…» в «концепции ежа»[49]

Эта таблица показывает, как компании, которые добились выдающихся результатов, рассматривали свои возможности и как этот анализ послужил основой перехода от хорошего к великому. Список не включает те виды деятельности, в которых компании уже были лучшими в мире, когда их руководство начало осуществлять преобразования (большинство компаний не имело такой сферы деятельности, в которой они были бы лучшими); напротив, это список видов деятельности, которые компании выбрали как те, в которых они могли бы стать лучшими в мире.

Что у вас в знаменателе?

Компании, которые добились выдающихся результатов, очень часто добились их в совершенно «невыдающихся областях». Банковское дело было в последней четверти отраслей с точки зрения средней доходности по отрасли, в то время, когда доходность по акциям Wells Fargo превзошла рынок в четыре раза. Еще более впечатляющих результатов добились Pitney Bowes и Nucor, которые работали в отраслях, входивших в последние 5 % по прибыльности, и все же обе эти компании опередили средние показатели по рынку более чем в пять раз. Только одна из компаний, добившихся выдающихся результатов, была в успешной отрасли (попадавшей в 10 % лучших отраслей), пять были в хороших отраслях, оставшиеся пять были либо в плохих, либо в очень плохих отраслях (см. приложение 5.A, где приведены общие данные по отраслям).

Наше исследование ясно показывает, что нет необходимости принадлежать к успешной отрасли, чтобы стать великой компанией. Каждая компания, добившаяся выдающихся результатов, создала собственную экономическую машину, невзирая на ситуацию в отрасли. Они были способны добиться этого, поскольку имели глубокое понимание того, что составляет основу их экономической деятельности.

Это не учебник по микроэкономике. У каждой компании в каждой отрасли свои экономические реалии, и я не собираюсь их здесь обсуждать. Главная идея заключается в том, что все великие компании обладали глубоким пониманием движущих сил своего бизнеса и строили свои системы в соответствии с этим пониманием.

Однако мы заметили, что у всех великих компаний есть одна общая черта, «общий знаменатель». Представьте, что вам нужно выбрать один, и только один показатель – прибыль на X (или, в социальном секторе, денежный поток на X), который, увеличиваясь со временем, имел бы самое сильное и постоянное влияние на экономические результаты вашей деятельности. Мы пришли к заключению, что этот вопрос ведет к глубокому пониманию основ экономической деятельности организаций.

Вспомните, как Walgreens перешла от такой стандартной формы отчетности, как прибыль с магазина, и сконцентрировала все свое внимание на прибыли за каждое посещение клиента. Удобное расположение магазинов стоит дорого, но, увеличивая прибыль за каждое посещение, Walgreens смогла значительно улучшить удобство своих аптек (девять на милю!) и одновременно увеличить прибыльность всей системы. Стандартный подход – прибыль с магазина – вступил бы в противоречие с концепцией удобства. (Самый быстрый способ увеличить прибыль с магазина – это уменьшить число магазинов и располагать их в менее дорогих местах. Но это не укладывалось бы в концепцию максимального удобства.)

Или Wells Fargo. Когда команда Wells Fargo столкнулась с неприятным фактом превращения продукции банковской отрасли в безликий товар (что происходило из-за отмены государственного регулирования), там поняли, что стандартная банковская отчетность – прибыль по кредиту или прибыль по вкладу – больше не работает. Вместо этого они ввели новый показатель: прибыль на сотрудника. Следуя этой логике, Wells Fargo стала одним из первых банков, который изменил структуру сети своих филиалов, перейдя к формату маленьких отделений и ATM.