Читать онлайн «От хорошего к великому». Страница 20

В эпоху, когда лидеры делают все возможное, чтобы закрепить за собой имидж провидцев, указывая, насколько они были правы, а их коллеги нет, и не раздумывая обвиняют коллег, когда планы срываются, пример Калмана действует как струя свежего воздуха. Он задает тон, говоря: «Я возьму на себя ответственность за это неудачное решение. Но вы отвечаете за извлечение всех полезных уроков из этой ситуации; считайте, что наши финансовые потери – плата за ваше обучение».

Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом вы сделаете важный шаг на пути создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают. Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки.

4.-Создайте механизм красных флажков.

Мы живем в век информации, в котором тот, кто обладает большей и лучшей информацией, имеет преимущество. Однако если вы посмотрите на хронику взлетов и падений, то не найдете компаний, пострадавших из-за нехватки информации.

Руководители Bethlehem Steel в течение многих лет знали, что мини-заводы Nucor являются угрозой для их бизнеса. Но они не обращали на это никакого внимания до тех пор, пока в одно прекрасное утро не обнаружили, что потеряли долю рынка{160}.

У Upjohn было полно информации о том, что препараты, которые они собираются запустить, имеют недостатки, не приносят желательных результатов и даже обладают нежелательным побочным действием. И все-таки они игнорировали факты. Так, по поводу Halcion[35] один из сотрудников сказал журналу Newsweek: «Не обращать внимания на вопросы, связанные с безопасностью препаратов, стало корпоративной политикой». В другом случае, когда Upjohn подверглась критике в прессе, она заявила, что кто-то создает ей негативный имидж{161}.

Руководители Bank of America имели достаточно информации об отмене государственного регулирования; тем не менее они не нашли в себе сил признать, что после отмены госрегулирования банковские услуги станут товаром и старые привычки и привилегии останутся в прошлом. Они поняли это, только потеряв $1,8 млрд. Карл Рейхард из Wells Fargo поступил прямо противоположным образом. Названный своим предшественником «предельным реалистом», он с головой ушел в проблему отмены государственного регулирования{162}. Вы уж простите, коллеги, но мы больше не можем сохранить класс банкиров. Настала пора всем нам становиться бизнесменами, с таким же вниманием относясь к издержкам и эффективности операций, как McDonald’s.

Один из действенных способов добиться этого – метод красных флажков. Позвольте привести пример из личной жизни. Когда я читал в бизнес-школе Стэнфорда курс «кейс-метод», я выдал студентам МВА ярко-красные листы бумаги 24×45 см2 и следующие инструкции: «Это ваш красный флажок на квартал. Если вы его поднимете, я остановлю лекцию и дам вам слово. Нет никаких ограничений ни на то, когда, ни на то, как поднимать красный флажок; это целиком ваше решение. Вы можете воспользоваться этим, чтобы поделиться наблюдением, не согласиться с преподавателем, задать вопрос главе фирмы, которого пригласили читать лекцию, ответить сокурснику, сделать предложение и так далее. Но флажок может быть использован только один раз в квартал. Передавать его другому студенту нельзя».

В самом деле, мы не нашли подтверждений того, что великие компании обладали лучшей или большей информацией, чем компании, с которыми мы их сравнивали. Никаких. И те и другие имели практически одинаковый доступ к надежной информации. Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в способности превратить ее в факты, которыми нельзя пренебречь.

С этими флажками я никогда не знал, что может произойти в аудитории на следующий день. Как-то раз один студент поднял красный флажок, чтобы сказать: «Профессор Коллинз, мне кажется, сегодня вы не очень хорошо читаете. Вы ведете дискуссию, задавая слишком много вопросов, и это душит нашу творческую мысль. Дайте нам подумать самим». Красный флажок поставил меня перед неприятным фактом: моя манера задавать вопросы мешает студентам думать. Опрос студентов в конце семестра подтвердил это. Красный флажок в тот момент, на виду у всей группы, превратил критику моих лекций в информацию, которую игнорировать было просто невозможно.

Я позаимствовал идею красных флажков у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании Graniterock действенный способ под названием «недоплата»[36]. «Недоплата» дает клиенту право решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворенности продуктом или услугой. «Недоплата» – это не система возврата товара. Клиенту не надо возвращать товар, ему также не надо спрашивать разрешения у Graniterock. Он просто обводит в счете тот товар, который его не удовлетворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму. Когда я спросил Вулперта, зачем он придумал «недоплату», он сказал: «Вы можете многое узнать, опрашивая потребителей, но информацию можно по-разному интерпретировать. С “недоплатой” нельзя игнорировать факты. Вы зачастую не знаете о том, что клиент недоволен, пока не потеряете его. “Недоплата” – это система предварительного оповещения, которая вынуждает принимать меры задолго до того, как возникает угроза потери клиента».

Следует уточнить, что в великих компаниях метод красных флажков не столь популярен, как «недоплата». Тем не менее я решил включить эту идею в книгу по настойчивому требованию моего ассистента Лэйн Хорнанг. Лэйн помогала мне изучать и сравнивать компании в различных проектах. Ей принадлежит и убедительный аргумент, что если вы являетесь руководителем 5-го уровня, то вам, вероятно, и не нужны красные флажки. Если же вы сильный, харизматичный лидер, но еще не стали руководителем 5-го уровня, метод красных флажков может оказаться полезным инструментом превращения просто информации в информацию, которую нельзя игнорировать. Таким образом вы создадите климат, в котором правда будет услышана[37].

Когда Procter & Gamble захватила рынок потребительских товаров из бумаги в 1960-е, компания Scott Paper (тогдашний лидер) сдалась без боя, согласившись на второе место, и начала искать спасения в расширении своей номенклатуры{163}. «В 1971 году компания встретилась с аналитиками, и это было одно из самых печальных заседаний, на которых мне приходилось присутствовать, – сказал один из аналитиков. – Менеджмент, по сути дела, выбросил белый флаг со словами: “Нас поимели”»{164}. Некогда гордая компания как бы говорила, глядя на своих конкурентов: «С такими разве потягаешься», – и со вздохом: «Да ладно… мы еще не самые худшие в отрасли»{165}. Вместо того чтобы думать, как контратаковать и выиграть, Scott пыталась защитить то, что осталось. Отдав самые прибыльные сегменты Procter & Gamble, Scott надеялась, что, если они спрячутся в сегментах категории «Б», огромное чудовище, вторгшееся в их царство, оставит их в покое{166}.

Kimberly-Clark, напротив, рассматривала конкуренцию с Procter & Gamble не как тяжкое обязательство, а как актив. Дарвин Смит и его команда были одержимы идеей победы над лучшей компанией, видя в этом возможность сделать Kimberly-Clark лучше и сильнее. Таким способом они хотели активизировать конкурентный дух сотрудников Kimberly-Clark на всех уровнях.

На одном производственном совещании Дарвин Смит поднялся и начал так: «Прошу всех встать на минуту молчания». Люди начали оглядываться, спрашивая: что это Дарвин задумал? Что, кто-то умер? После короткого замешательства все встали и помолчали сколько надо, уставившись в пол. Выдержав соответствующую паузу, Дарвин посмотрел на собравшихся и сказал с глубоким трагизмом в голосе: «Это была минута молчания по Procter & Gamble».

Зал грохнул. Блэр Уайт, бывший свидетелем происшествия, рассказывал: «Все оказались захваченными этой идеей, на всех уровнях, вплоть до последнего рабочего. Мы бросаем вызов Голиафу!»{167} Позже Уэйн Сандерс (преемник Смита) описал огромное преимущество, заключенное в самом факте конкуренции с сильнейшим: «Можно ли было представить себе лучшего конкурента, чем P&G? Никогда. Я говорю это потому, что мы их действительно уважали. Они были больше. Они были талантливее. У них был прекрасный маркетинг. Они вышибли с рынка всех конкурентов, кроме одного – Kimberly-Clark. И это то, чем мы действительно гордимся»{168}.

Разница в реакции по отношению к P&G со стороны Scott Paper и Kimberly-Clark приводит нас к главному заключению. Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результаты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Это возбуждает – смотреть в лицо опасности и говорить: «Мы никогда не сдадимся. Мы не капитулируем. У нас может уйти много времени, но мы найдем способ победить».