Читать онлайн «Новый коллектив. Как завоевать авторитет». Страница 18

Вам необходимо осмотреться вокруг и понять какого типа сотрудники составляют абсолютное большинство в вашем коллективе. Это необходимо для того, чтобы понять на кого из них можно рассчитывать в конкретной ситуации. В данном случае поговорка «Довольствуйся тем, что имеешь» не уместна, так как с некоторыми сотрудниками просто невозможно работать, а с другими работать можно, но результат при этом будет крайне незначительный.

Сочетаемость типа работы, ценностей компании и личности управленца очень и очень важна для достижения поставленных компанией целей. Не всегда менеджер, который плохо выполняет свои обязанности «никудышный» специалист. Возможно, он просто привык работать по-другому или ему не импонируют ценности компании. Но, в любом случае, вы должны хоть немного попытаться помочь работнику, провести с ним беседы, семинары, тренинги, предложить смену должности на альтернативную, выбрать новый отдел или коллектив и так далее. Если менеджер не поддается воздействию и упорно стоит на своем, то такому человеку придется отказать в дальнейшей работе.

Рассмотрим пример на эту тему.

Объект – благотворительная компания, основной деятельностью которой является «обмен» школьниками между разными странами. Школьники уезжали в выбранную страну на определенное время и там вместе со стандартной программой обучения изучали культуру страны, ходили на экскурсии и совершенствовали свои знания в области иностранного языка. Родители платили небольшие суммы за отправку своих детей за границу, но эти деньги уходили на устройство иностранных школьников в нашей стране. Поэтому организация считается благотворительным фондом.

В этой компании неожиданно уволился исполнительный директор и в сложившейся критической ситуации был принят на работу сотрудник, который раньше занимал должность в одном из министерств и практически всю жизнь специализировался на международных связях. Из-за того, что времени особо не было, кандидата на должность не стали подвергать серьезной проверке. Да и, как казалось, если человек так долго занимается столь сложной работой, он должен справиться и с этой должностью. Разве, что ему необходимо подтянуть знание иностранных языков.

Однако с течением времени выяснилось, что совместимость специалиста с данной работой довольно сомнительна. А если быть точнее, то исполнительный директор совершенно не подходил для работы в данной организации. Сотрудник был честным, покладистым, исполнительным, но только в тех случаях, когда решение какого-то вопроса или проблемы было совершенно очевидно. Так как новый исполнительный директор ранее был чиновником, в его стиле работы хорошо просматривалась характерная для государственных служащих привычка не вводить никаких инноваций и не проявлять инициативы. Поэтому проблемы, которые требовали хоть минимум творческого решения, оставались нерешенными очень долго, если вообще решались, а не откладывались в сторону на неопределенный срок. Иностранные партнеры неделями, а то и месяцами не могли дождаться ответов на свои вопросы, и имидж компании неуклонно ухудшался.

В конце концов, руководство компании пришло к решению об увольнении сотрудника. Чтобы не портить человеку деловую репутацию и не «украшать» его резюме словами «Уволен в связи с несоответствием с должностью» руководство предложило исполнительному директору написать заявление об увольнении по собственному желанию. Однако сотрудник отказался писать заявление. Он искренне не понимал, почему его увольняют, ведь в министерстве он работал именно так. Последовало сложное судебное разбирательство, долгие и серьезные беседы с сотрудником и только после всего этого он понял, что работать в данной компании он больше не может, и подал заявление об увольнении.

Сотрудник все-таки осознал несовместимость своего исполнительского подхода к работе с требованием творческой, поисковой деятельности руководителя весьма необычной компании.

Для предотвращения подобных ошибок в подборе людей необходимо научиться оценивать их с точки зрения совместимости идеологии и ценностей конкретной компании и идеологии и ценностей конкретной личности.

Еще одним незаменимым качеством лидера является способность иллюстрировать свои идеи оригинальными и интересными историями. Такая способность важна, потому что выраженная в ярких красках концепция, запоминается очень хорошо и человек которому преподносится эта история будет обдумывать ее и в итоге примет идею заложенную в внутри рассказа как свою собственную.

Примеры таких историй:

Пример № 1: «вы можете управлять своей судьбой» – такой смысл был заложен в рассказе топ-менеджера крупной интернациональной компании компьютерных технологий в журнальной статье. Топ-менеджер рассказал, что когда ему сообщили о том, что у него обнаружена раковая опухоль предстательной железы, он не опустил руки. Собрав вокруг себя множество специалистов: от дипломированных врачей, до знатоков мануальной терапии, он выслушал мнения каждого, потом синтезировал всю полученную информацию и выработал свой собственный план борьбы с болезнью. В итоге неизлечимая смертельная болезнь была побеждена. Вы можете управлять своей судьбой!

Пример № 2: «любая проблема решаема. Не бойтесь риска, и смело идите на встречу новому замыслу» – эта мысль была заложена в иллюстрацию руководителя одной из крупнейших деревообрабатывающих компаний мира. Нынешний руководитель крупной компании, еще будучи ребенком, в послевоенное время оказался вместе с матерью в чужой стране без каких-либо средств к существованию. Именно этот сложный период жизни заложил в нем стремление преодолевать любые проблемы и добиваться все больших и больших успехов. После того, как он пережил столь стрессовый период, ему не страшны никакие трудности и препятствия, он не боится риска, смело идет в бой с конкурентами.

Пример № 3: «думайте о будущем, о том, что кажется невозможным, даже в моменты коммерческого успеха». Не переставайте желать большего, пока не достигните колоссального успеха. Застой хуже регресса, ведь падение ощутимо, а бездействие незаметно и может длиться годами.

Таким образом, мы видим, что важно не только обладать передаваемой точкой зрения, но и уметь правильно передать ее своим подчиненным. Здесь можно сказать, что теория передаваемой точки зрения перекликается с теорией восприятия власти предложенной классиком менеджмента Честером Барнардом. Основной смысл теории восприятия власти состоит в том, что властные полномочия не порождаются высшим менеджментом, а делегируются вниз по иерархической лестнице и формируются на основе ее восприятия индивидуумом. Эффективность власти, заключенная в подчинении ей, во многом определяется тем, как подчиненные понимают идеологию и мотивацию лидера, насколько хорошо подчиненный может выполнить указания, насколько он считает распоряжения необходимыми для достижения главной цели всей компании и насколько распоряжения укладываются в индивидуальную систему ценностей конкретного подчиненного. Руководствуясь идеями и принципами Барнарда, вы сможете лучше сформулировать свою идеологию, привязать ее к идеологии компании в целом и к ценностям своих подчиненных и донести все до своих подчиненных, так чтобы они не только поняли, но и приняли ваши идеи.

Если у вас слабые нервы – не читайте эту главу.

Если у вас обостренное чувство справедливости и прекрасного – не читайте эту главу.

Если вы не хотите знать «всю подноготную» об аквариуме с пираньями, под кодовым названием «офис» – не читайте эту главу.

Пусть закроют книгу на этой странице те, кому свойственно мириться с обстоятельствами и принимать ситуацию как должное.

В этой главе мы будем рассказывать о том, что делают многие, но не признаются в содеянном ни себе, ни окружающим. О том, что многие презирают, но все равно совершают. О том, что многие делать не могут, говорят, что это отвратительно, но иногда все-таки думают: «Как бы мне хотелось научиться!». О том, что может в некоторой мере помочь новичку быстро прижиться в новом офисе.

Мы будем говорить о тех случаях, когда в аквариуме с пираньями заводится грызун. О том, когда среди хищных рыб появляется «крыса». Мы будем говорить о самой «крысе» и о том, как ею стать. Да! Мы будем говорить о том, как стать грызуном.

Сразу стоит отметить, что эта глава написана не для того, чтобы кого-то оскорбить. Сейчас вы можете подумать: «Я почитаю это, чтобы распознать грызуна в коллективе и уничтожить его», или «Я прочитаю эту главу, чтобы ни в коем случае самому не стать грызуном» или «Почитаю. Так, для общего развития». Если вы так подумали, то не верьте своим мыслям. Если у вас хоть на секунду закралась мысль о том, что это необходимо читать – вы потенциальный грызун. Вы можете им стать, а можете и не стать. Это как доброкачественная опухоль. Никто не знает когда будет обострение.