Читать онлайн «Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе». Страница 20

В Ираке американские военные добились большего, чем можно было достичь, по мнению большинства наблюдателей, даже несмотря на ужасающую ситуацию, сложившуюся к 2006 г. Ими командовали такие неординарные личности, как Роберт Гейтс и генерал Дэвид Петреус. Они руководствовались хорошо продуманной стратегией, однако настоящий успех стал возможен лишь благодаря тому, что младшие командиры, такие как Герберт Макмастер, находясь на передовой, искали новые пути, ведущие к победе. Главным уроком войны стало то, что в армии нельзя слепо выполнять приказы, а надо при необходимости проявлять личную инициативу. Нужно не стремиться к единогласию, а прислушиваться к другим мнениям. И наконец, самое главное – необходимо отказаться от строгого подчинения в рамках иерархии и использовать децентрализацию, а также доверять тем решениям, которые вырабатываются младшими офицерами в результате адаптации, с учетом быстро меняющейся конкретной ситуации и на основе опыта друг друга.

В 2001 г. в официальной доктрине армии США утверждалось, что «автоматические системы с искусственным интеллектом будут дополнять человеческие действия и принятие решений… Более совершенные системы управления и контроля позволят руководителям получать больше, чем когда-либо, информации о том, что происходит в зоне боевых действий». Однако это не впечатлило Макмастера, человека, за плечами которого уже были встреча с превосходящими силами противника во время песчаной бури и борьба с боевиками в Таль-Афаре, борьба, в которой приходилось отвоевывать каждый дом, каждую семью.

«Как известно, мы склонны верить в то, что можно разобраться в ситуации, глядя на экран компьютера», – говорит Макмастер, первым генеральским заданием которого, как и у Петреуса, стал пересмотр доктрины армии США в качестве руководителя, отвечающего за экспериментирование. В разработанном им новом подходе основное внимание уделяется пониманию местной культуры, знанию местных особенностей и городской среды, а также «бесконечной неопределенности войны». Фактически Макмастер проповедует старую армейскую концепцию выполнения боевой задачи: старшие офицеры ставят цели, а младшие решают, как достичь их, сообразуясь с ситуацией на местах. В соответствии с этой концепцией поддержка авиации и тяжелой артиллерии предоставляется по команде не генерала, сидящего на командном пункте, а полковника или майора, который действительно владеет ситуацией и решению которого можно доверять. Время такой концепции вновь пришло, причем не только для армии.

Болезненный процесс обучения на собственных ошибках, через который прошла американская армия в Ираке, может послужить хорошим уроком для всех организаций, руководствующихся в современном, быстро меняющемся мире неверной стратегией. Экспериментирование (или, если пользоваться терминологией Дарвина, вариативность) необходимо, но как в рамках одной организации, так и на поле боя оно имеет свои границы.

Однако иногда экспериментирования, или вариативности, требуется больше, чем позволяют возможности любой организации, какой бы гибкой она ни была. В таких случаях необходим радикальный подход к выдвижению новых идей. Именно к проблеме интенсивной вариативности мы сейчас и перейдем.

В 1931 г. британское министерство ВВС разработало жесткие требования к истребителю. Этот документ был примечателен как минимум в двух отношениях. Во-первых, королевские ВВС никогда не жаловали истребители, поскольку считалось, что бомбардировщики остановить невозможно. Поэтому, предвосхищая доктрину взаимного гарантированного уничтожения, документ устанавливал, что основная задача военно-воздушных сил заключается в том, чтобы иметь максимально возможный флот бомбардировщиков и наносить ошеломляющие удары по противнику. Во-вторых, требования были настолько жесткими, что воплотить их в самолете было невозможно. Вместо того чтобы основываться на имевшихся технологиях, чиновники этого военного ведомства хотели, чтобы авиационные инженеры отказались от традиционного подхода и создали нечто совершенно новое.

Для создания прототипов были отобраны три разработки, но ни одна из них себя не оправдала. Министерство ВВС даже вынуждено было рассматривать возможность заказа самолетов в Польше.

Одной из участвовавших в конкурсе фирм была Supermarine. Она представила свой прототип позже срока, и его технические характеристики значительно уступали требуемым. Но, ознакомившись с новым проектом, один весьма инициативный военный чиновник, полковник ВВС Генри Кейв-Браун-Кейв, решил обойти обычный процесс рассмотрения и сделать заказ на самолет, поскольку тот, по его мнению, являлся «одним из самых интересных экспериментов». Этим самолетом был «спитфайр».

Тот самый «спитфайр», который оказался одним из самых значимых изобретений в новейшей истории. Великолепный, маневренный и сверхбыстрый истребитель, который в годы Второй мировой стал для британцев символом победы. Этот самолет с крыльями характерной эллиптической формы был настоящим чудом техники.

«Прекрасная машина» – так отзывался о нем один из пилотов.

Другой сказал: «Я часто удивлялся тому, как легко летается на этом самолете и каким эффективным истребителем он при этом является».

«У меня нет слов, чтобы охарактеризовать “спитфайр”, – свидетельствовал третий пилот. – Это был выдающийся самолет».

Но так отзывались о «спитфайре» не только его пилоты. Однажды Герман Геринг спросил одного из немецких асов, генерала люфтваффе Адольфа Галланда, чего ему не хватает, чтобы сломить упорное сопротивление англичан в воздухе. «Спитфайров!» – был его ответ. Другой немецкий летчик жаловался: «Эти черти закладывают такие крутые виражи! С ними нет никакого сладу».

Благодаря «спитфайру» крохотные британские королевские ВВС смогли, несмотря на все трудности, противостоять ордам люфтваффе в битве за Британию. Немцам это было тем более обидно, что в 1930-е гг. Гитлер безотчетно тратил на военные цели огромные средства, тогда как оборонные расходы Британии находились на самом низком уровне за всю ее историю. Со стороны люфтваффе в «битве за Британию» участвовало 2600 боевых самолетов, которым противостояло 300 «спитфайров» и 500 «харрикейнов». Даже сам премьер-министр Уинстон Черчилль опасался, что в первую неделю интенсивных бомбардировок может погибнуть 49 000 лондонцев. Однако в основном благодаря скорости и маневренности «спитфайров» немцам не удалось разгромить королевские ВВС.

А это означало, что немцы не смогли начать вторжение, которое быстро поставило бы Великобританию на колени. Такое вторжение сделало бы невозможной высадку союзников на континенте, и у Соединенных Штатов не было бы плацдарма для освобождения Франции. К тому же оно могло бы стоить жизни 430 000 английских евреев и, не исключено, обеспечило бы Германии первенство в гонке за создание атомной бомбы, поскольку многие ученые, которые впоследствии перебрались в США и работали над «манхэттенским проектом», как раз в то время, когда «спитфайры» отражали налеты самолетов люфтваффе, находились в Британии. Уинстон Черчилль был прав, когда, говоря о пилотах «спитфайров» и «харрикейнов», заявил: «Никогда еще в истории войн судьба очень многих людей не зависела от всего нескольких человек».

Будет не слишком большим преувеличением сказать, что «спитфайр» спас весь свободный мир. А ведь его прототип обошелся правительству в стоимость дома в Лондоне – всего в £10 000[18].

Вкладывая деньги в надежде на будущую прибыль, мы рассуждаем с точки зрения рентабельности инвестиций и рассчитываем на дополнительные годовые проценты или на более рискованный, но и более существенный выигрыш на фондовом рынке. Но какова была отдача от израсходованных Генри Кейв-Браун-Кейвом £10 000? Гитлер не получил атомной бомбы, а 430 000 людей избежали смерти в газовых камерах. Ни один экономист не сможет определить этому цену.

Рентабельность инвестиций – не тот угол зрения, под которым нужно рассматривать новые идеи и технологии. К некоторым, порой почти фантастическим исследованиям не стоит даже подходить с процентной меркой. Большинство новых технологий оказываются неудачными, а оригинальных идей – либо не такими уж оригинальными, либо попросту бесполезными. Но зато когда оригинальная идея срабатывает, отдача от ее применения бывает столь велика, что не поддается оценке в денежном эквиваленте.