Читать онлайн «Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте». Страница 4

Неизменная директивность является негибким стилем управления, который со временем может превратиться в ловушку для руководителя. Люди, которым постоянно указывают, как следует поступать, не расположены к эффективному обучению и потенциально склонны к скуке, потере мотивации и интереса к работе. В силу незаинтересованности в самостоятельном принятии решений, они могут стать зависимыми и даже ленивыми, часто обращаясь к своему руководителю за инструкциями. Иногда у них снижается ощущение собственных полномочий, поскольку они утрачивают уверенность в собственных действиях. При следовании непосредственным указаниям они могут не испытывать заинтересованность в решениях, принятых руководством («Что ж, я сделаю так, потому что вы мне это сказали, но это вряд ли сработает»).

Еще одним последствием чрезмерной директивности является то, что такой руководитель не стимулирует самостоятельное мышление своих подчиненных, в результате чего притупляются их творческие способности. Проблемы начинают принадлежать самому руководителю, и потому подчиненным нет смысла ломать голову над их решением.

Ирония заключается в том, что, когда руководитель, по его мнению, пытается помочь своей команде, на деле он создает нисходящую спираль. Руководители отмечают, что чаще всего их помощь требуется в связи с решением непосредственных проблем и предоставлением готовых ответов (на что иногда они не способны). Это означает, что у руководителей остается меньше времени на то, чтобы сконцентрироваться на своих задачах, поскольку все их время занимают отчеты подчиненных. Если бы только им удалось освободить некоторое время, они смогли бы больше внимания уделить собственным ситуациям и практике более высокого уровня вовлеченности, необходимого для роли руководителя: например, поддержки собственного руководителя или определения приоритетов для команды в целом.

Ваша манера руководства и воздействия на других влияет как на природу взаимоотношений с коллективом, так и на его развитие с течением времени.

Руководители часто жалуются на недостаточную активность подчиненных, хотя причина зависимости сотрудников от инструкций зачастую кроется в самом руководителе. Имея самые добрые намерения, руководители часто «помогают» или «приглядывают» за своими подчиненными, давая им четкие указания. Когда руководитель демонстрирует директивный стиль управления, его отношения с подчиненными напоминают отношения родителя и детей. Руководитель «опекает» своих сотрудников, снабжая их подробными инструкциями и готовыми ответами, вместо того чтобы стимулировать их на принятие собственных решений. С течением времени эта «родительская» забота приводит к развитию у подчиненных зависимости от руководителя.

Размещенный ниже рис. 2 показывает влияние управления и самоуправления и реакции на него во временном развитии.

Рис. 2. Шкала воздействия

Когда руководитель побуждает подчиненного к самостоятельным поискам решения, действиям и поискам знаний, их отношения в большей степени напоминают отношения взрослых людей. С течением времени подчиненный привыкает к таким стимулирующим вопросам, как: «Что вы предлагаете?» или: «Какова настоящая проблема, которую нам необходимо решить?» И предвидя коучинговую реакцию руководителя, он чаще будет готов представить ему свое мнение, идеи и предложения.

Великолепный совет

Насколько вы директивны

Используйте представленные ниже вопросы для оценки того, как часто вы выступаете в роли коуча, а как часто управляете своими подчиненными, указывая, что им следует делать.

1. Как часто вы даете определенные прямые указания людям, работающим вместе с вами?

2. Когда люди описывают вам свои трудности, проблемы или вопросы, насколько внимательно вы их слушаете, как много вопросов им задаете и как много даете указаний?

3. Как часто вы предлагаете определенные идеи или даете советы своим сослуживцам?

4. Если кто-то рассказывает вам о своей проблеме, пытаетесь ли вы решить ее сами?

5. Возникает ли у вас когда-нибудь ощущение того, что вы опекаете свою команду?

Основываясь на полученных ответах, определите свой стиль воздействия в соответствии со шкалой (рис. 2). Теперь попросите кого-то, кого вы знаете и кому доверяете, высказать свое мнение о свойственном вам стиле.

Великолепный ВЫВОД

Что такое коучинг

Мы коучируем людей, побуждая их думать и чаще принимать самостоятельные решения, и мы делаем это при помощи развитых умений выслушивать, задавать вопросы, анализировать и обеспечивать обратную связь. Когда руководитель коучирует людей, работающих с ним и на него, он стремится к оказанию положительного влияния на непосредственную производительность их труда, а также на их последующее развитие. Профессиональный коучинг является ключевым умением любого руководителя, а также эффективным инструментом воздействия для любого человека.

В этой главе мы рассмотрим скрытые ценности и убеждения, лежащие в основе поведения и стиля руководства. Возможно, это побудит вас проанализировать свои взгляды на то, что означает быть руководителем, поскольку знание о том, каким руководителем вы являетесь в настоящий момент или хотели бы стать, может помочь вашему дальнейшему развитию. Мы изучим традиционные модели директивного управления, а также ценности, поддерживающие коучинговый стиль управления.

Рассматривая идею коучинга, давайте проанализируем, в чем, по вашему мнению, заключается ваша ценность как руководителя. Если вы полагаете: «Моя команда ценит мой опыт и мою способность давать экспертную оценку», тогда ваше мнение влияет на то, что вы делаете. А если вы думаете, что роль руководителя подразумевает оказание помощи своей команде в достижении успеха, тогда это будет отражаться в ваших повседневных действиях. Когда мы решаем действовать, основываясь на различных принципах, или развивать новые навыки, нам, прежде всего, нужно знать свои обычные склонности, чтобы суметь их изменить. Потому что, обладая самосознанием, мы свободны в своем выборе.

Современная рабочая обстановка часто характеризуется наличием многоотраслевых коллективов, управляемых «генеральными руководителями». К сожалению, мы можем наблюдать, что эти руководители испытывают то же давление, вызванное требованиями «знать все ответы» или «давать конечное решение». Существует также скрытое давление, связанное с должностью самого высокопоставленного члена коллектива. И это давление заключается в представлении руководителя как человека, знающего все ответы – или, по крайней мере, знающего правильные ответы. В конце концов, ваши сотрудники избрали вас на должность руководителя, верно? Даже в тех случаях, когда руководитель действительно знает все ответы, как было описано ранее, иногда он наделяет большей значимостью свою команду, побуждая ее членов к самостоятельному поиску этих ответов.

Давайте рассмотрим, какими скрытыми предположениями должен характеризоваться директивный руководитель, и какие особенности его поведения могут проистекать из данных предположений. На рис. 3 показано, какими могут быть ценности и убеждения руководителя, неизменно следующего директивному стилю руководства, а также спрогнозированы умения и особенности поведения, которые могут возникнуть в результате данных убеждений.

Рис. 3. Ценности, убеждения и поведение директивного руководителя

Данная модель не является плохой или неправильной. В действительности бывают моменты, когда именно она обеспечивает сильное лидерство. Порой наличие определенного направления и четких инструкций создает в людях ощущение уверенности и ясности. В армии директивная модель подходит ко многим ситуациям, включая условия боевых действий. Однако почему же тогда вооруженные силы Великобритании занимаются исследованием коучингового стиля управления, рассматривая его эффективность в некоторых ситуациях? Это объясняется тем, что с течением времени становятся очевидны ловушки, которые таит в себе директивная модель. Эти ловушки связаны как с отношениями, создаваемыми на ее основе, так и с результатами этих отношений. Далее перечислены некоторые из подобных ловушек.

■ Руководитель добровольно подвергается давлению, связанному с необходимостью «знать все» и всегда «быть правым».

■ Коллектив предполагает, что руководитель хочет принимать участие в решении проблем и давать ответы, что занимает большую часть его времени и может привести к сведению его функций к «пожаротушению».