Читать онлайн «Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам». Страница 34

Учитесь «владеть» вашим бизнесом и собой

Полу Элдренкампу нравилось работать плотником. Он был так хорош в деле, что слава о нем приносила ему все больше новой работы, и не успел он опомниться, как его компания Byggmeister в Бостоне выросла в ремонтную компанию стоимостью в полмиллиона долларов. Однако Элдренкамп не был доволен. Хотя он был счастлив вести собственный бизнес, он едва мог платить себе зарплату, а чистая прибыль компании была ничтожной. Он также избегал решения нескольких ключевых задач. Элдренкамп не любил продавать и не хотел работать с цифрами. Как следствие, прибыль была низкой – он тратил время, занимаясь низкооплачиваемыми сделками, а наиболее выгодные заказы не получал. Опытный специалист, Элдренкамп слишком долго позволял продукту компании решать за себя.

Элдренкамп получил импульс – «коллективный пинок» от членов своего бизнес-сообщества, заставивший его прекратить позволять бизнесу управлять собой и начать самому управлять бизнесом. Подгоняемый владельцами других компаний, Элдренкамп начал внедрять серию изменений (включая генерирование нового бизнеса, установку расценок на те или иные виды работ и управление сотрудниками), которые помогли ему отложить в сторону инструменты и сфокусироваться на выращивании компании. Он пришел к убеждению, как он сказал в интервью журналу Inc. Magazine, что «в построении бизнеса так же много искусства, как в строительстве кабинета или дома».

Такое открытие очень важно для любого начинающего предпринимателя. Хотя ваш бизнес может сделать высокий прыжок со старта, имея один великолепный продукт или услугу, вы должны в итоге разработать всесторонние деловые навыки, столь же отточенные, как работа над продуктом, которым вы увлечены. Вам предстоит сознательно перейти от заботы о малейших деталях вашей деятельности к изучению более серьезных вопросов, сохраняющих компанию живой. Это значит проводить различия между сильными сторонами вашего продукта и компанией, с которой вы намерены заработать.

Выстраивание этой широкой перспективы требует навыка, который многим предпринимателям дается легко, а другим приходится его нарабатывать – это признание для себя того, в чем вы не сильны. Когда вы осознаете свои недостатки, вопрос «что я не умею делать?» появляется сам собой, и ответ на него, пожалуй, важнее, чем раскрытие ваших сильных сторон. Конечно, молния может поразить вашу компанию любыми способами, но предприниматель, который не в состоянии задуматься о своих недостатках, уже привлекает несчастье.

Это важно потому, что ваша компания будет утрировать недостатки вашего характера так, как вы не можете себе и представить. Если вы предпочитаете держаться в тени, компания не достигнет высоких позиций. Если вы боитесь цифр и расчетов, то есть вероятность, что ваша компания не будет использовать свои ресурсы продуктивно, мягко говоря. Если вы не любите взаимодействовать с людьми, то ждите, что у вашей компании будут некачественные отношения с клиентами. Наличие таких недостатков заложено в человеческой природе. Но ведение компании требует, чтобы вы работали над этим. Как глава компании, вы должны учиться узнавать эти проблемы и компенсировать их. «Большинство компаний развиваются в сторону личных характеристик своих основателей. Важно точно понимать ваши сильные и слабые стороны и восполнять пробелы», – говорит предприниматель Джерри Каплан.

Создание сбалансированной компании также заставляет вас научиться идентифицировать и просить то, в чем нуждается ваша организация. Бизнесу необходимо содействие от наставников, учителей, коллег, клиентов и даже конкурентов. Вы должны научиться заручаться поддержкой этих заинтересованных в вашей компании сторон. Чтобы компания процветала, нужна поддержка и подпитка друзей и членов семьи, целевых групп, поставщиков, партнеров и многих других. Ваша работа теперь – определить, кто может помочь вам с этим конкретным гибридом советов и ресурсов, и узнать, как обезопасить этот актив.

«Очевидно, что бизнес, как и люди, должен расти; а с ростом приходят изменения. К сожалению, дела большинства компаний не ведутся в согласии с этим принципом. Вместо этого большинство бизнесов ведутся в соответствии с тем, что хочет владелец, вместо того чтобы соответствовать тому, что нужно бизнесу».

«Владеть» компанией – значит научиться видеть ее как систему. Значит понимать, как все сочетается друг с другом. Например, когда вы нанимаете сотрудника, вы не фокусируетесь на таланте и опыте исключительно одного человека, но рассматриваете, как он впишется в вашу команду. Или же вы связываете инвестирование в новую компьютерную систему с общими способностями компании. Такой систематический образ мышления позволяет вам быть более сильным как лидеру компании, без надобности брать на себя больше контроля. Все потому, что так вы можете видеть компанию как систему, как сад, в котором вы позволяете цветам вырасти благодаря выполненной подготовке и культивации.

Быть ответственным за все, что происходит, не значит делать все самому. Это сложная задача для многих начинающих и, конечно, для опытных предпринимателей. Однако она очень важна. Любой здоровый бизнес будет достигать точки, в которой ему требуется выйти из-под крыла руководителя, и в этот момент ваши попытки контролировать все и вся будут мешать, вместо того чтобы помогать бизнесу расти. Ваша роль руководителя в этом случае заключается в том, чтобы интегрировать, внутренне и внешне, все ресурсы и идеи таким образом, чтобы создать добавленную ценность. А затем вы должны делегировать, компенсировать и инвестировать.

Тот факт, что ваша компания нуждается в профессиональном менеджменте, не обязательно означает, что вы должны принимать эту роль на себя. «Многие основатели компаний совершают фатальную ошибку, когда отказываются от того, в чем они сильны. Они, может быть, на самом деле паршивые менеджеры. Если кто-то мастерски печет хлеб, ему нужен кто-то, кто умеет быть хорошим менеджером, а он будет заниматься хлебом», – говорит Саж Николь Джони, консультант, который помогает людям бизнеса формировать сеть поддержки. Другими словами, вы получаете компанию, отказавшись от определенной степени контроля. Такой выбор может означать, что вы решаете ограничить свой рост или признаёте естественные границы размеров вашей компании. (Мы рассмотрим этот выбор в главе 7 «Вечное обучение».) Если вы можете принять такое зрелое и сознательное решение в отношении своего бизнеса, то вы в отличной форме. Но вы все же должны убедиться в том, что в организацию будут внедряться различные практики.

Эта глава поможет вам отступить от роли центра вселенной в вашей компании и помочь ей эффективно работать самостоятельно. У вас есть компания с продуктом. Вы научились производить продукт, а также прибыльно обслуживать нужды ваших клиентов. Вы достигли этого уровня, обеспечив правильные ресурсы, построив продуктивную компанию и усилив существующие ресурсы. Теперь вам нужно внедрить систему и политику, которые позволят бизнесу поддерживать себя самостоятельно.

С самого начала вы формировали сети для подпитки вашей компании. Сам факт ведения бизнеса означает необходимость развивать сеть клиентов, сотрудников, инвесторов и других помощников. Но чтобы сделать следующий шаг, вам может понадобиться подпитка вашего бизнеса со стороны. Когда вы направляете все больше и больше энергии на дела вашего бизнеса, лучший инструмент для импульса вашего роста может прийти от кого-то, кто может предложить вам свои идеи и поддержку. (Смотрите статью «Где вы можете получить помощь?».)

«У новой компании есть идея. У нее может быть продукт или услуга. У нее даже могут быть продажи, и иногда довольно значительный объем продаж. У нее, безусловно, есть расходы. И у нее могут быть доходы и даже прибыль. Чего у нее нет, так это “бизнеса” – живого, работающего, организованного, “настоящего”, в котором люди знают, куда они идут, что им нужно делать и какими будут или должны быть результаты. Но пока новая компания не превратится в новый бизнес и не обеспечит свою “управляемость”, она не выживет, какой бы блистательной ни была предпринимательская идея, сколько бы денег она ни привлекала, какими бы хорошими ни были продукты и даже каким бы высоким ни был спрос на них».

Лоре Пек Феннема считает, что официальные организации поддержки СЕО, такие как YEO[22], оказывают неоценимую помощь. «Они послужили мне неформальным советом директоров», – говорит она. Она узнала, что многие вопросы, которые она считала уникальными задачами ее компании Essentiel Elements, на самом деле были общими проблемами, с которыми другие члены уже сталкивались. Найдя общие моменты в их борьбе, она смогла решить их. СЕО Мэрион Макговерн из компании M Squared также нашла в YEO группу подобных себе предпринимателей, имеющих опыт решения проблем, с которыми она столкнулась. «Другие люди не проходят через то, через что проходят предприниматели», – говорит она, добавляя, что она нашла поддержку у «людей, которые волновались о том, смогут ли выплатить зарплаты».