Читать онлайн «Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам». Страница 29

«Успех любой формы социального влияния или контроля зависит исключительно от изменения способности других достигать их цели или удовлетворять их потребности», – говорит Макгрегор. Поэтому роль менеджера – найти стиль, наиболее подходящий природе работы в вашей компании, культуре, которую вы формируете, целям и планам сотрудников.

«Одна ошибка часто открывается в попытках менеджеров контролировать человеческое поведение. Когда нам не удается достичь желаемых результатов, мы начинаем искать причину где угодно, но не там, где она обычно скрыта: в выборе неподходящих методов контроля. Инженер не винит воду за то, что она течет вниз, вместо того чтобы течь вверх, и не винит газ за то, что тот расширяется при нагревании, вместо того чтобы сжиматься. Однако когда люди отвечают на решение менеджера нежелаемым способом, обычная реакция на это – обвинить их. Это их глупость, их неумение сотрудничать или их лень, за которые ухватились как за объяснение случившегося, а не провал менеджмента в выборе должных мер для контроля…

Мы можем улучшить нашу способность контролировать, только если мы осознаем, что контроль должен выборочно адаптироваться под человеческую природу, а не пытаться заставить человеческую природу соответствовать нашим желаниям».

Допустим, многие вопросы о типе культуры, возникающие у вас, манера, в которой вы управляете сотрудниками, стиль принятия решений и особая политика ранжирования всего, вплоть до декретных отпусков, определяются отдельно в каждом конкретном случае. Но наличие четкой формулировки или идеи ценностей и убеждений позволяет принять эти решения с большей ясностью и выгодой. (Смотрите статью «Что поддерживает ваша компания?» на с. 177.)

И не забудьте важность миссии как мотиватора. «Разумеется, существование четко сформулированной миссии – это доказанно одно из самых мощных средств для привлечения талантов, которые мне нужны», – говорит СЕО Stonyfield Farm Гэри Хиршберг. Хиршберг называет миссией стремление быть прибыльным, тогда как поиск способов быть экологически ответственным помогает не столько тому, про что он буквально говорит, а больше тому, что представляют другие. «Основные люди, которых я взял на работу вначале, не были такими же фанатами экологии, как я. Но тот факт, что я был готов сказать, что это важно, говорил им, что моя компания – это интересное место, человечное место». Многие из первых нанятых Хиршбергом сотрудников были, как он их называет, беженцами от высоких технологий, сотрудниками, уставшими от корпоративной жизни и искавшими компанию, которая уважает и итоги работы, и более широкую цель – в данном случае быть ответственным за окружающую среду. «Люди хотели место, где к их человеческим потребностям, включая потребность найти время полежать на диване или поиграть в софтбол, относились с уважением».

Когда вы начинаете формально анализировать, как ваша компания будет выполнять обещание, которое вы нарисовали в своем воображении, вам должно быть ясно, что вы создаете один абсолютный продукт: вашу компанию саму по себе. Эта разница может быть не столь ощутимой, особенно если в вашей компании работают один или два человека. Если вы начинаете вести бизнес с основными ценностями и убеждениями, которые определяют, как вы работаете с клиентами, сотрудниками и сообществом, вы должны сделать сознательную и тщательно продуманную попытку проявить на деле эти убеждения. Иначе окажется, что ваша политика или методы не подходят бизнесу и к тому же окажутся не особо эффективными.

В своей книге-бестселлере «Построенные навечно» Джим Коллинз говорит о важности определения основных ценностей вашей компании. «Основные ценности – это важнейшие и долговременные принципы организации – небольшой набор вечных руководящих принципов, которые не нуждаются во внешнем обосновании; у них есть встроенная ценность и важность для тех, кто работает в организации», – говорит он. Для компании Procter and Gamble таким принципом является превосходное качество продуктов; для компании Nordstrom основная ценность – угодить клиенту.

Поэтому вы должны постоянно спрашивать себя, что является основными ценностями компании и что – вашими. Как вы транслируете эти убеждения в продукты и политику? А как вы выражаете эти ценности сотрудникам?

Есть простое решение, конечно, для построения идеальной культуры с идеальной рабочей силой: нанять идеальных сотрудников с самого начала, а затем просто расслабиться и смотреть, как они всем распоряжаются.

Да, правильно. На самом деле в реальном мире эквивалент этой мечты – это нанять правильных людей для вашей организации. Когда вы оцениваете кандидатов, рассматривайте их через призму того, насколько они соответствуют вашей культуре. Спросите себя, хорошо ли их индивидуальные навыки и опыт соотносятся с потребностями компании. Это означает слушать внутренний голос, говорящий, нравятся они вам или нет, и разработать процесс отбора подходящих кандидатов под потребности вашей организации. В первую очередь надо подумать (особенно в случае с первыми кандидатами, у которых будут появляться новые обязанности по мере роста компании), насколько хорошо их личные миссия и навыки выстраиваются в одну линию с тем, что, как вы верите, будет выполнять ваша компания. Будут ли эти сильные стороны и недостатки людей изменять в лучшую сторону все то, что вы и другие вкладываете в проект?

«Когда я начинал, я верил, что другие люди были важны, но и в то, что успех компании был на 70 процентов обязан предпринимателю и на 30 – другим людям. Со временем я пришел к тому, что это процентное соотношение нужно зеркально повернуть. Теперь я считаю, что в конечном счете именно те люди, которыми вы себя окружаете, больше делают для успеха компании, чем отдельный предприниматель. Поэтому надеюсь, что главное, что совершит предприниматель, – возьмет на работу правильных людей».

Учтите, что высшая форма успеха, которой вы можете достичь, нанимая людей, – это нанять правильных людей. «Дело не в том, как вы управляете людьми, но в первую очередь в том, кем вы управляете», – считает Джим Коллинз. Вот поэтому говорят, что в морской пехоте, известной своей четкой системой организации, используют лучших солдат для вербовки. В стартапе у вас мало права на ошибку. Ваше время на руководство должно тратиться на, за неимением лучшего слова, «правильные вещи». Вы не можете позволить себе мучения и страдания от попыток управлять неуправляемыми сотрудниками. Я говорю не о ворах или бунтарях, по определению не подходящих любой компании, но даже о немотивированных и раздражительных людях, которые не помогают вашей компании двигаться вперед. Один из наиболее болезненных уроков, о которых узнаешь постфактум, – это то, что вы будете тратить гораздо больше времени и испытывать гораздо более негативные эмоции, пытаясь «вытащить» плохих сотрудников, чем если вы будете работать с хорошими. Это не просто вопрос физического здоровья и эмоционального благосостояния, это вопрос эффективности менеджера. Превосходные сотрудники не только больше производят для компании: они освобождают вас для того, чтобы также быть более продуктивным. Поэтому нанимайте правильных людей, и у вас найдется смелость и компетентность, чтобы отсеивать тех, кто не справляется. Сокращая персонал с самого начала, вы избежите причинения лишней боли и страданий и создадите возможность взять на борт правильных сотрудников.

У вас в распоряжении много механизмов, и формальных, и неформальных, чтобы оценить, насколько потенциальный сотрудник вписывается в компанию. Задача, конечно, в том, чтобы выбрать такого, кто будет чувствовать соответствие культуре вашей компании. Основатель компании M Squared Мэрион Макговерн стала большой сторонницей быстрого тестирования Predictive Indicator (PI) (индикатор прогнозирования) как средства определения, насколько кандидат подойдет компании. Эта диагностика просто подбирает личность человека к требованиям предполагаемой позиции.

Компания Amy’s Ice Cream в Остине (Техас) стала известной благодаря своему необычному методу оценки правильных сотрудников. Компания ценит веселье и хочет, чтобы сотрудники получали удовольствие от того, что дарят хорошее настроение клиентам. Так, в качестве символического жеста, вдохновляющего сотрудников веселиться и быть креативными, Миллер использует белый бумажный конверт в качестве формы заявки. Да, простой белый бумажный конверт. Кандидатов просят сделать все, что они хотят, с конвертом и принести его назад через неделю. Тем, кто просто пишет на нем свое имя и адрес, как правило, не удается пройти отбор успешно. Те, кто получает работу, делают все что угодно – от создания сложных арт-объектов до юмористических выступлений и даже коробочки с выпрыгивающей игрушкой. Многие из этих успешных заявок сейчас висят на стене магазина компании, в очередной раз сообщая коллективу, какие принципы поддерживает компания.