Читать онлайн «Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам». Страница 16

«Иметь превосходный продукт или услугу – это необходимое условие для пребывания в бизнесе. Если они не лучше, чем у всех остальных, у вас нет ни малейшего шанса».

«Бизнес и инновации» Питера Друкера (издательство HarperCollins, Нью-Йорк, 1985 год)[12].

В этой короткой, но информативной книге выдающийся мыслитель XX века, специалист в сфере менеджмента, делится своими самыми мудрыми мыслями о работе предпринимательских компаний. Хотя большая часть книги обращена к менеджерам, работающим в данный момент в крупных компаниях, друкеровское определение источников инноваций неоценимо. Более того, лично мое мнение такое: глава 15, названная просто «Новая компания», – это самый умный и полезный анализ того, что нужно зарождающейся компании, который я когда-либо читал.

«Некоторые мысли о бизнес-планах» Уильяма Залмана.

Хотя эта лекция для Гарвардской школы бизнеса (опубликованная также в качестве статьи в HBR и включенная в книгу HBR on Entrepreneurship («ГБШ о предпринимательстве») в первую очередь адресована людям, ищущим компании с высоким ростом и высокими ставками, приведенная там основа для анализа ключевых критериев успеха новых компаний бесценна. Залман делится проницательным и живым взглядом на факторы, которые составляют часть успеха (во-первых, люди, затем возможность, внешний контекст и сделка), и в то же время развенчивает традиционные представления («на шкале от 1 до 10 бизнес-планы как индикаторы возможного успеха находятся на отметке не выше 2»).

«Бизнес-планы для “чайников”» Пола Тиффани и Стивена Петерсона (издательство IDG Books, Фостер-Сити, Калифорния, 1997 год)[13].

В данном случае название этой лаконичной книги очень близко к правде. Тиффани и Питерсон пишут простым языком и дают полезные упражнения, но им удается охватить большой кусок информации – от сложной финансовой инструкции до «подводных камней» и таких загадочных сфер, как диффузия инноваций. Эта книга поможет вам понять, как использовать бизнес-план для запуска вашей компании.

«Анатомия бизнес-плана» Линды Пинсон и Джерри Джиннетта (издательство Dearborn, Чикаго, 1989 год).

Это учебное пособие большого формата подробно разъясняет различные составляющие бизнес-плана. В нем приведено несколько подробных примеров готовых планов других компаний. Это руководство служит хорошим учебным пособием для создания формального плана, отвечающего ожиданиям тех, кто рассчитывает, что будет соблюдать все в точности по указаниям.

Дэвид Шварц вырос в семье, занимающейся продажей книг. Его отец, Гэрри Шварц, основал самую известную в Милуоки сеть книжных магазинов и передал ее сыну. Тем не менее Дэвид, который провел юность, продавая книги и болтая с клиентами о названиях, не стал настоящим владельцем магазина, а просто унаследовал имущество. Он только тогда научился управлять компанией, ощутив, что контролирует все процессы, когда освоил ключевые аспекты того, как компания зарабатывает деньги. Причем научиться этому пришлось скорее по необходимости, чем по собственному выбору. В 1984 году отсутствие в компании финансовых структур привело ее на грань умирания, к состоянию, которое заставило нового хозяина приступить к управлению бизнесом с помощью цифр. В частности, это означало, что Дэвид, любивший книги, научился смотреть на них как на нечто большее (или меньшее), чем почитаемые культурные артефакты. Он научился относиться к ним как к материально-производственным запасам. До финансового кризиса Дэвид был тем, кого он называл «мачо-покупателем»: человеком, готовым купить огромное количество книг, которые, по его ощущениям, купили бы клиенты, и оставить их лежать на складе в ожидании, пока клиенты войдут во вкус. Когда его новый партнер Эйвин Домнитц указал на стоимость этих излишков, они приняли более ответственную систему передвижения товаров через их магазины и, что еще важнее, начали принимать все бизнес-решения через четкую финансовую призму.

Рано или поздно все владельцы бизнесов должны научиться этой непременной дисциплине. По мере того как ваш бизнес раскручивается, вы поймете, насколько важно знать, как ваша конкретная компания зарабатывает деньги. Этот главный показатель управляет практически всеми ключевыми решениями, которые вы принимаете. Он заставляет вас обращать внимание на всё – начиная с того, как вы устанавливаете цену на ваш продукт, и заканчивая тем, какого типа прибыль вы ищете. Что вы можете делать внутри компании самостоятельно, а что вам лучше отдать подрядчикам? Знание того, откуда приходят деньги и куда они уходят, дает понять, какого размера капитал вам необходимо привлечь и у кого вы будете выпрашивать эти инвестиции, сколько сотрудников вы можете себе позволить нанять и даже как использовать свое время.

Лучшей метафорой здесь может быть автомобиль. Обучение работе с финансовыми показателями вашей компании как с панелью управления или с набором индикаторов здоровья, можно сказать, сажает вас за руль компании. Вы можете убрать машину с дороги, не взглянув на панель управления, но вы не должны на ней ездить, пока не проверите скорость и показатели топлива. Так же и с вашим бизнесом – вам нужно постоянно быть в курсе простых показателей финансового здоровья. Отслеживание нужных цифр помогает связывать каждое решение с итоговыми результатами компании и дает вам более интегрированное понимание того, как вещи сочетаются между собой.

«Вы не можете открыть компанию, пока не решите, как ее финансировать, а финансовые решения, которые вы принимаете по ходу работы, всегда будут отражаться на том, как вы обращаетесь со своим бизнесом. Нужно ли вам залезать поглубже в карманы, заложить дом во второй раз, посетить щедрых родственников и заполнить столько заявок на кредитные карты, сколько карт сможете получить на руки?

Хорошо, если ваш приоритет – оставаться королем в своей компании, делая то, что вам хочется, когда вам угодно, не спрашивая кого бы то ни было. Но предположим, что вы видите огромную возможность, которую просто не можете реализовать этими традиционными методами финансирования, – идею, для осуществления которой требуется большое количество капитала вкупе с быстрым ростом. Большие идеи редко вырастают до великих масштабов постепенно. Многие из сегодняшних популярных публичных компаний, которым менее десяти лет, достигли своего сегодняшнего размера благодаря многократным раундам прямых частных инвестиций – с предпринимателями, продающими части своего бизнеса по пути».

Вам нужно нечто большее, чем простое понимание, сколько денег проходит через вашу компанию в качестве поддерживающей силы. По всей вероятности, вам также понадобится обеспечить капитал для своего бизнеса. Это может быть ваш капитал или деньги друзей и семьи либо средства, полученные от банка или другого института, выдающего кредиты. Такие деньги всегда приходят с набором правил и взаимных ожиданий. Чтобы обеспечить и использовать эти деньги мудро, вам нужно быть в курсе правил, определяющих, как вы отвечаете требованиям, скрытым и явным ожиданиям инвесторов и выбору, сопутствующему вашим финансовым решениям. Более того, вопросы о том, сколько денег вы собираете и как вы зарабатываете деньги, коренным образом связаны друг с другом.

В конце концов, финансовая грамота в малом бизнесе сводится к следующему: это понимание, как ваши решения транслируются на ключевые финансовые показатели здоровья компании, и построение решений на основе этих показателей. Естественно, вы добиваетесь с вашей компанией чего-то помимо просто прибыли – но, как мы обсуждали в главе 1 «Найти свое призвание», ваш бизнес, безусловно, существует для того, чтобы максимизировать прибыль. Эта глава поможет вам стать финансово грамотным, находить и применять ключевые показатели вашего бизнеса.

Эта глава также рассказывает о том, как научиться собирать ресурсы, необходимые бизнесу. Просить о финансовой поддержке компании означает просто попросить о помощи. Как искусство продаж приходит к некоторым предпринимателям естественным путем, так же дело обстоит и с умением попросить о поддержке. Но у кого-то из вас одна мысль о том, чтобы попросить денег, уже вызывает ужас. Понимание основных правил и связанных с ними обменов поможет облегчить этот процесс.