Читать онлайн «Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней». Страница 9

• Поставщики. От поставщиков вы можете узнать, как они оценивают вашу организацию в качестве клиента. А также получить информацию о сильных и слабых сторонах управления внутренними операциями в вашей компании.

• Внешние аналитики. Аналитики могут дать вам вполне объективную оценку стратегии, эффективности вашей компании и ваших конкурентов. Также они имеют обширные представления относительно требований рынка, состояния отрасли в целом.

Необходимыми внутренними источниками информации являются:

• Отдел исследований и разработки, непосредственно производство. Это люди, которые разрабатывают, выпускают ваш продукт или доставляют ваши услуги. Рядовые сотрудники могут познакомить вас с базовыми процессами организации, ее взаимосвязями с «внешним миром». Они помогут пролить свет на то, насколько хорошо организация поощряет или, наоборот, недооценивает усилия рядовых работников.

• Отделы продаж и закупок. И представители отдела по работе с клиентами, и представители отдела закупок общаются напрямую с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками. Очень часто они владеют самой свежей информацией о тенденциях и грядущих изменениях на рынке.

• Сотрудники финансового, юридического и кадрового отделов. У этих людей есть хотя и узкопрофессиональные, но полезные представления о внутренней работе организации.

• Специалисты по интеграции. Специалисты по интеграции – это сотрудники, которые координируют или облегчают взаимодействие между различными функциональными подразделениями, например руководители проектов, директора заводов и заведующие производством. От них вы можете узнать, как действуют связи внутри организации и как координируются функции. Эти люди помогут узнать об истинной политической иерархии и подсказать, где кроются внутренние конфликты.

• Старожилы. Присмотритесь к «старожилам». Это сотрудники, которые давно работают в компании и впитали в себя историю организации. От этой группы вы сможете узнать о мифологии компании, корнях ее культуры и политики.

Как только вы поймете, что вам нужно знать и где искать информацию (либо в отчетах, либо у знающих людей), ваш следующий шаг – понять, каким наиболее эффективным способом получить эти знания.

Многие руководители склонны «погружаться в среду», сразу же начинают общаться с сотрудниками. Так вы сможете почерпнуть массу «софт» – информации, но этот метод не является результативным. Почему? Потому что требует много времени, а вам без определения четкой системы будет сложно понять, насколько весомо мнение того или иного человека. Ваши взгляды могут сложиться под влиянием нескольких первых (или последних) собеседников. Подчиненные будут стараться как можно раньше поговорить с вами именно для того, чтобы оказать на вас влияние.

Поэтому следует подумать над тем, чтобы структурировать процесс обучения. Такая методика уже существует, причем именно применительно к новым лидерам. Чтобы проиллюстрировать преимущества структурного подхода, представим себе, что вы планируете встретиться с вашими прямыми подчиненными, чтобы выяснить их оценку сложившейся ситуации. Как это сделать? Проведение общего собрания может оказаться ошибкой, ведь далеко не все готовы публично высказывать свое мнение. Вместо этого вы решаете встретиться с сотрудниками один на один. Но и это тоже имеет свои недостатки. Вам придется вызывать их в определенном порядке, поэтому будьте готовы, что люди, с которыми вы запланировали встретиться позже, переговорят с теми, кто уже пообщался с вами, чтобы выяснить, чего же вы хотите. Это уменьшит вероятность познакомиться с различными точками зрения на ситуацию, позволит другим интерпретировать ваши слова не так, как вам бы этого хотелось. Предположим, вы решили встретиться с подчиненными тет-а-тет. В каком порядке вы пригласите их на беседу? И как не оказаться под влиянием того, что вам скажут первые несколько человек? Один из способов – придерживаться в ходе бесед одного и того же «сценария». Он может включать несколько вступительных фраз о себе, о вашем подходе, за которыми последуют вопросы к собеседнику (биография, семья, интересы), а затем – стандартизированный набор вопросов непосредственно о бизнесе.

Этот подход очень эффективен, потому что полученные ответы можно сравнить, выяснить, в чем они схожи, а в чем разнятся. Это поможет вам понять, кто из подчиненных был более, а кто менее откровенен с вами. Когда вы изучаете новую организацию, начните с того, чтобы встретиться с подчиненными один на один. (Это пример того, как получить «горизонтальный срез» организации, проводя собеседования с людьми, занимающими один уровень, но выполняющими различные функции.) Задайте пять основных вопросов:

1. С какими самыми большими трудностями сталкивается (или столкнется в ближайшем будущем) ваша организация?

2. Почему у организации возникают (или могут возникнуть) эти трудности?

3. Какие из еще не использованных возможностей для роста являются самыми перспективными?

4. Что требуется для того, чтобы организация начала использовать эти возможности?

5. Если бы вы были на моем месте, на что бы обратили основное внимание?

Эти пять вопросов в сочетании с продуманными последующими вопросами обеспечат вам получение необходимой информации. Задавая их всем, вы сможете узнать, какие мнения превалируют, а какие противоречат друг другу. Это поможет вам не попасть под влияние первого, или самого настойчивого, или самого красноречивого из ваших собеседников. То, как работники отвечают, также может вам многое рассказать о вашей новой команде и ее политике. Кто отвечает прямо, а кто уклончиво, намеками? Кто принимает ответственность на себя, а кто перекладывает ее на других? У кого широкое представление о бизнесе, а кто варится в «собственном соку»?

Как только вы сведете эти первые обсуждения в ряд наблюдений, вопросов и выводов, соберите своих подчиненных, обсудите с ними сложившееся у вас мнение и возникшие в связи с этим вопросы. Таким образом, вы больше узнаете о сущности, динамике команды и одновременно продемонстрируете свою способность быстро определять приоритеты.

Вам не обязательно строго следовать этому процессу. Вы, например, можете пригласить внешнего консультанта для проведения диагностики организации, а потом обсудить выводы с подчиненными (см. «Процесс ассимиляции нового лидера»). Или поручить это помощнику из самой организации. Смысл в том, что даже наличие самой скромной структуры – сценария и определенной последовательности действий, таких как индивидуальные беседы с сотрудниками, последующий их анализ и проведение собрания, – может резко увеличить возможности получения значимых знаний. Естественно, вопросы, которые вы будете задавать, определятся спецификой группы. Например, если вы встречаетесь с сотрудниками отдела продаж, задайте следующий вопрос: «Что из того, что хотят наши клиенты, они получают от конкурентов, а не от нас?»

Другие структурированные методы обучения могут оказаться ценными в определенных ситуациях. Некоторые методы, описанные в табл. 2.1, в зависимости от занимаемого вами положения в организации и особенностей бизнес-ситуации, в которой она находится, могут повысить результативность процесса обучения. Эффективные новые лидеры используют комбинацию методов, разрабатывая собственную стратегию обучения исходя из требований конкретного момента.

Табл. 2.1. Структурированные методы обучения

Одним из примеров структурного метода обучения является «Процесс адаптации нового лидера», разработанный GE. Этот процесс предусматривает, что каждому руководителю, вступающему в новую должность, назначают помощника. Сначала помощник встречается с новым руководителем, чтобы составить план процесса адаптации. Затем общается с подчиненными нового руководителя и задает им вопросы, такие как: «Что бы вы хотели узнать о новом руководителе? Чтобы вы хотели сообщить ему о себе и о бизнес-ситуации?» Потом полученная информация без всякой дополнительной корректуры передается новому лидеру. Процесс заканчивается встречей нового лидера с подчиненными.

Программа обучения определяется целями, тем, что вы хотите узнать. План же обучения определяет, каким образом вы это узнаете. Он трансформирует цели обучения в ряд конкретных действий, определяет наиболее полезные источники информации и использует систематические методы, которые ускоряют процесс. План обучения – важнейшая часть вашего 90-дневного плана. Фактически, как мы будем это обсуждать далее, обучение должно быть сконцентрировано в первые 30 дней вашего пребывания в новой должности. Стержень плана – цикличный процесс сбора информации, ее анализа, определения приоритетов, формулирования гипотез и их последующей проверки. Одним словом, это углубление вашего понимания новой организации. Очевидно, в зависимости от той или иной ситуации будет варьироваться и характер необходимой для этого информации.