Читать онлайн «Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней». Страница 42

Работайте с командой

Если вы создаете команду, подумайте о том, чтобы использовать для этого схему, предложенную в этой книге. Одним из достоинств модели ускорения процесса адаптации является то, что она дает команде язык общения, на котором могут успешно обсуждаться общие задачи. Это может оказаться особенно полезным, если команда объединяет сотрудников, уже работавших вместе какое-то время, и тех, кто пришел в нее недавно. Представляя новую схему и язык общения, вы создаете равные возможности для «старой гвардии» и «новичков».

Сначала познакомьте команду с общими положениями схемы ускорения адаптации, затем поручите провести диагностику ситуации, воспользовавшись моделью STаRS. Подтолкните сотрудников к тому, чтобы они определили главные задачи и возможности. Потом перейдите к вопросам выравнивания стратегии, структур, системы и компетенций. Затем сосредоточьтесь на том, как команда определяет первостепенные задачи и в чем видит ранние победы. Наконец, выясните, какие коалиции вам и вашей команде необходимо создать, чтобы получить необходимую поддержку.

Успешные организации приглашают лидеров со стороны. В идеале это должны быть руководители среднего уровня, способные привнести новые идеи и энергию. Но лишь небольшое число организаций помогают «чужакам» стать «своими». В результате перспективные лидеры допускают ненужные ошибки, чаще всего в области организационной культуры и политики. Как вам этого избежать? Поручите новичкам составить 90-дневные планы ускорения. Используйте модель STаRS, для того чтобы определить наиболее подходящие позиции для лидеров, пришедших со стороны. Не назначайте их на должности, где они обречены на провал, например в ситуации реорганизации, не предоставив им достаточной поддержки и конкретных советов. Научите их тому же языку ускорения адаптации, на котором говорят «местные», чтобы они могли легко обсуждать, например, что считается в вашей организации «победой», а что «поражением». Составьте пособие о культуре компании, например видеофильм, в котором лидеры-«чужаки», успешно адаптировавшиеся в вашей компании, делятся своим опытом о том, что именно в этом коллективе работает, а что нет.

Программа подготовки управленческих кадров, основанная на модели ускорения адаптации, может стать основным компонентом более амбициозной стратегии развития высокопотенциальных лидеров. В учебных программах, которые обычно длятся несколько дней, группы новых перспективных лидеров знакомятся с моделью ускорения адаптационного периода, участвуют в тренингах, анализируют примеры и составляют 90-дневные планы собственных переходов на новую должность. В процессе интенсивной работы в маленьких группах часто складываются дружеские отношения, сети советников и консультантов.

Эффективные системы планирования преемственности призывают к: 1) строгой оценке потенциала лидеров и 2) продуманному продвижению высокопотенциальных лидеров. Хорошие системы способствуют развитию межфункциональных компетенций и помогают подготовить будущих генеральных директоров компании. Международные компании на начальных этапах карьеры перспективных руководителей стараются, чтобы те получили опыт работы в других странах. В дальнейшем главным в развитии лидеров становится успешное прохождение контрольных точек их карьеры.

Но существующие системы часто не оправдывают ожиданий, потому что им не хватает единой схемы, по которым кандидатам подбирались бы задания. Без такой схемы проблематично провести сравнение между высокопотенциальными лидерами, назначенными руководить совершенно непохожими бизнес-ситуациями. Планирование преемственности можно значительно улучшить, если смотреть не только на людей, но и на типы бизнес-ситуаций – стартап, выход из кризиса, реорганизация, стабильный успех, в которых они находятся. Модель STаRS предоставляет основу для оценки эффективности в различных типах бизнес-ситуаций. Что более важно, она также является основой для составления графика успешности высокопотенциальных лидеров на базе серии различных должностей, которая определяет их способности управлять широким рядом бизнес-ситуаций.

Чтобы лучше это представить, подумайте о вашем собственном опыте работы. Заполните сетку развития, инструмент для составления графика профессионального развития, представленную в табл. 10.1. В строчках представлены функции, которые вы выполняли, а в столбиках – типы ситуаций, в которых вы находились.

Табл. 10.1. Сетка личного карьерного развития

Занесите в таблицу каждую руководящую должность, которую вы занимали, добавьте проекты и задания, над которыми работали. Например, если ваша первая руководящая должность была в маркетинге в компании (или подразделении), которая находилась в ситуации кризиса, впишите цифру 1 в соответствующую ячейку (обозначив тем самым первую руководящую должность) и обведите ее в кружок. Если ваша следующая должность была в отделе продаж в новом подразделении (или вы работали над новым продуктом), то это ситуация стартапа. Впишите в эту ячейку цифру 2 и обведите ее в кружок. Если в это же время вы работали в составе проектной группы, поместите цифру 2 в треугольнике (обозначающем проектную деятельность) в соответствующую ячейку. Впишите все ваши руководящие должности, а затем соедините фигуры, обозначив свою профессиональную траекторию. Есть ли какие-нибудь незаполненные ячейки? Что это говорит о вашей готовности к должности генерального директора? О ваших потенциальных «слепых зонах»?

Как мы уже обсуждали, опыт работы руководителей в различных бизнес-ситуациях является четвертой составляющей процесса развития лидеров и дополняет: 1) опыт различных функциональных обязанностей; 2) опыт международной практики; 3) ключевые переходы на новые уровни руководства в организации.

Модель ускорения адаптационного периода также успешно использовалась как интеграционная сила в процессе слияния двух компаний. Применение модели ускорения в этом случае выходит за рамки ускорения адаптации одного менеджера в новой должности. Когда две организации объединяются, большое количество людей одновременно оказываются в ситуации перехода на новые должности. Две организации – это как две страны, население которых говорит на разных языках и имеет разные системы ценностей. Культурные различия усугубляются неспособностью понимать друг друга, они могут привести к конфликтам, которые только осложнят процесс интеграции. Модель ускорения адаптации – это один общий язык, на котором организации смогут общаться друг с другом.

Наконец, вы можете воспользоваться инструментом онлайн-поддержки эффективности новых лидеров, разработанным Гарвардской школой бизнеса (www.harvardbusinessonline.com) в качестве ресурса для представления модели ускорения в адаптации. Вы можете обеспечить доступ к этому инструменту всем сотрудникам вашей организации, вне зависимости от их территориального рассредоточения. На этом сайте вы найдете множество инструментов диагностики, которые новые лидеры могут использовать во время своего адаптационного периода. Сайт был специально создан не как учебный курс, а как полезный информационный ресурс для новых лидеров. Таким образом, вы можете использовать сочетание различных подходов, чтобы внедрить модель ускорения адаптации в вашей организации. Типичным сочетанием является короткая (максимум на полдня) личная или веб-конференция, знакомящая с моделью ускорения, и последующая онлайн-поддержка эффективной деятельности.

1. Чей адаптационный период вам бы хотелось ускорить? С чего вы можете начать?

2. Поможет ли структурный процесс «ассимиляции» нового лидера ускориться вам и вашей новой команде?

3. Что вы можете сделать, чтобы ускорить процесс адаптации для лидеров, которые приходят в организацию «извне»?

4. Нужно ли сделать модель ускорения адаптации частью программы вашей организации по развитию высокопотенциальных лидеров? Как различные типы бизнес-ситуаций должны быть учтены в планировании преемственности?

5. Может ли модель ускорения адаптации облегчить интеграцию компаний в процессе слияния или поглощения?

6. Можете ли вы использовать онлайн-поддержку эффективности лидеров для оптимизации модели ускорения адаптации?