Читать онлайн «Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней». Страница 27

Сформируйте структуру вашей группы

Как только вы выясните, каким образом необходимо изменить стратегию вашей группы, можно заняться структурными изменениями, согласующимися с желаемой стратегией.

Что именно является структурой? Структура группы – это способ организовать сотрудников и технологии таким образом, чтобы они поддерживали ее стратегию[28]. Структура состоит из следующих элементов:

• Подразделения: то, как ваши подчиненные организованы в группы, например по функциям, продукту, географическому принципу.

• Право принятия решения: кто уполномочен принимать решения, какие и каким образом.

• Система оценки эффективности и поощрений: какие критерии используются для оценки произведенной работы и поощрения сотрудников.

• Схема подчиненности и механизмы обмена информацией: каким образом происходит контроль за выполнением работы, как сотрудники обмениваются информацией и принимают ответственные решения.

Прежде чем вы начнете обдумывать структурные изменения, рассмотрите, каким образом происходит взаимодействие четырех структурных элементов. Насколько гармонично они согласованы? Спросите себя:

• Помогает ли нам достигать наших стратегических целей то, как члены команды распределены по группам? Соответствуют ли сотрудники своим должностям настолько, что мы можем решать наши основные задачи?

• Позволяет ли существующая структура принятия решений эффективно принимать лучшие из них?

• Поощряем ли мы именно те достижения, которые имеют основополагающее значение для достижения наших стратегических целей?

• Способствует ли наша система подчиненности своевременной передаче важной информации? Позволяет ли система контролировать работу в соответствии с нашей стратегией?

Если вы находитесь в ситуации стартапа и, следовательно, формируете новую группу, у вас еще не будет структуры, которую надо было бы оценивать. Подумайте о том, как должны будут работать структурные элементы создаваемой группы.

Идеальных организаций не существует. Во всех есть свои плюсы и минусы. Следовательно, вашей задачей является найти правильный баланс именно применительно к вашей ситуации. Когда вы будете размышлять над изменениями в структуре вашей группы, помните о нескольких распространенных проблемах, которые могут возникнуть:

• База знаний команды может быть слишком узкая или, наоборот, слишком широкая. Когда вы объединяете сотрудников со схожим профессиональным опытом и способностями, они могут достичь высокой степени компетенции. Но если их знания становятся слишком узкоспециализированными, это может привести к разобщенности и изолированности подразделений. Группы с более широким спектром профессиональных навыков смогут интегрировать свои знания более успешно, хотя и в ущерб развитию более глубокой компетенции.

• Масштаб принимаемых сотрудниками решений слишком мал или слишком велик. Общее правило заключается в том, что в идеале решения должны принимать сотрудники, обладающие наиболее подходящим уровнем знаний, при условии, что они мотивированы делать то, что отвечает интересам всей организации. Если процесс принятия решений в вашей группе централизован, вы (и, возможно, еще несколько сотрудников) можете принимать быстрые решения. Но вам может недоставать мудрости, которая есть у других сотрудников, лучше подготовленных к принятию тех или иных решений. Это может привести к ошибкам. Но, с другой стороны, если в принятии решений дается большая свобода сотрудникам, они не всегда могут понимать более серьезные последствия своего выбора. Это также чревато ошибкой.

• Нецелесообразное поощрение работников. Эффективный лидер приводит в соответствие интересы тех, кто принимает решения, с интересами всей группы. Вот почему в некоторых организациях эффективно действует система поощрений, основанная на оценке работы всей команды, стимулирующая способность группы работать сообща. Проблемы возникают, когда система оценки эффективности и поощрения работников не может вознаградить отдельных сотрудников за их индивидуальные или коллективные усилия. Проблемы возникают и когда индивидуальные интересы сотрудников поощряются за счет более значимых целей всей группы – например, когда сотрудники, которые могли бы обслуживать одних и тех же клиентов, не получают стимулов к сотрудничеству. Именно с этой проблемой столкнулась Ханна Джаффи, о которой мы рассказали в начале этой главы.

• Система подчиненности ведет к изолированности или к рассредоточению ответственности. Система подчиненности помогает вам осуществлять наблюдение и контроль работы вашей группы, дает четкое представление об обязанностях ее членов и стимулирует их ответственность. Иерархическая подчиненность облегчает эти задачи, но может привести к изолированности и недостаточному обмену информацией. Сложные системы отчетности, такие как матричные структуры, расширяют обмен информацией и сокращают изолированность, но могут рассредоточить ответственность, а это уже опасно.

Системы (часто также называемые «процессами») позволяют вашей группе трансформировать информацию, материалы и знания в ценность в форме коммерчески рентабельных продуктов или услуг, новых знаний или идей, продуктивных отношений или чего-то еще, что организация считает необходимым. Снова, как и со структурой, спросите себя, поддерживает ли стратегию существующий процесс? То есть смогут ли существующие процессы обеспечить вашей группе достижение или даже опережение целей, изложенных в стратегии? Имейте в виду, что размах и типы необходимых вам процессов зависят от того, является ли вашей первостепенной задачей безукоризненное исполнение или стимулирование инноваций[29]. Нельзя достичь высокого уровня качества и надежности (при низких затратах), не уделяя внимания развитию процессов, которые в равной степени контролируют цели и средства (методы, техники и инструментарий). Яркими примерами этого являются заводы-изготовители и организации по предоставлению услуг. Но эти же процессы могут замедлять инновации. Поэтому, если вашей целью является стимулирование инноваций, вам необходимо развивать процессы, которые больше направлены на определение целей и строго контролируют их достижение, не уделяя большого внимания контролю над средствами.

Компания, занимающаяся выпуском кредитных карт, пытаясь определить свои основные процессы, получила результаты, представленные в табл. 6.1. Затем в ней проследили и улучшили каждый из этих процессов, разработав новую систему критериев эффективности и изменив систему поощрения, чтобы выровнять поведение. Также компания сосредоточила внимание на выявлении основных затруднений. С целью решения критически важных задач, которые недостаточно контролировались, были обновлены процедуры и представлены новые инструменты поддержки. В результате компания получила и резкое повышение уровня удовлетворенности клиентов, и рост производительности. У вашей группы или подразделения может быть не меньше процессов, чем у этой кредитной компании. Первой задачей является их определить, а затем решить, какие наиболее важны для вашей стратегии. Это основные процессы. Например, предположите, что стратегия вашей компании ставит удовлетворенность клиентов выше развития продуктов. Тогда вам необходимо удостовериться, что все процессы, которые вовлечены в доставку продуктов или услуг потребителям, соответствуют этой цели.

Табл. 6.1. Пример анализа процессов

Если основные процессы вашей группы должны поддерживать ее стратегию, они также должны и согласовываться со структурой подразделения (тем, как организована работа сотрудников). Мы можем сравнить это с человеческим телом. Наша анатомия – скелет, мускулатура, кожа и внутренние органы – это структурная основа нормального функционирования тела. Наша физиология – кровообращение, дыхание, пищеварение и так далее – это ряд систем, которые обеспечивают совместную работу различных частей тела. В организациях, как и в теле человека, и структура, и процессы должны быть обоснованными и дополнять друг друга.

Чтобы оценить эффективность и результативность каждого из основных процессов, вы должны изучить четыре аспекта: