Читать онлайн «Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней». Страница 12

Если вы похожи на Клэр, тогда переход на любую новую должность дается вам с большим трудом. Вы учитесь на своих собственных ошибках. Если вам повезет, то начальники, наставники и советники поделятся с вами своим опытом. Со временем вы, возможно, определились с тем, что нужно делать, а что – нельзя. Стоит прояснить с самого начала, насколько это соответствует именно вашей ситуации. И прежде чем продолжить чтение, поразмыслите немного и сформулируйте свои, проверенные практикой правила адаптации к новой должности.

Взгляните со стороны, насколько здравы и действенны ваши представления. Недавнее повышение свидетельствует о том, что ваши подходы вплоть до этого момента себя оправдывали. Но они не обязательно будут продолжать работать, когда вы переходите на другой уровень управления или сталкиваетесь с незнакомой бизнес-ситуацией. Даже если у вас имеется широкое представление о различных управленческих дисциплинах (маркетинг, производство, исследование и разработки, финансы), вашего опыта все равно может не хватить в новых для вас бизнес-ситуациях (стартап, выход из кризиса, реорганизация и поддержание успеха).

Если бы Клэр Викс провела планомерную диагностику ситуации, то избежала бы проблем. Выбор правильной стратегии предполагает тщательную диагностику конкретной бизнес-ситуации. Только так вы получите ясные представления не только о задачах, но и возможностях и доступных ресурсах.

Бизнес-ситуации, с которыми приходится сталкиваться новым лидерам, в основном сводятся к четырем типам – стартапу, выходу из кризиса, реорганизации и поддержанию успеха (с этого момента мы объединим их под общим названием STаRS-ситуации). Описание характерных признаков каждой из них и связанных с ними проблем и задач поможет распознать основные структурные особенности вашей конкретной ситуации.

Каковы характерные признаки каждого из четырех типов STаRS-ситуаций? В стартапе необходимо собрать воедино возможности (сотрудников, финансирование и технологии), для того чтобы запустить новый бизнес, продукт или проект. При выходе из кризиса вы руководите группой или компанией, которые признаны проблемными, и работаете для того, чтобы вернуть их в нормальное состояние. И стартап, и выход из кризиса требуют немалых усилий, поскольку в вашем распоряжении слабая инфраструктура, ограниченные возможности, на которые вы можете рассчитывать. Вам во многом придется начинать с нуля. В обоих ситуациях от вас потребуется уже с самого начала принимать решения.

Совершенно противоположными являются ситуации реорганизации и стабильного успеха, когда вы приходите в мощную организацию, к тому же ограниченные в принятии решений определенными рамками. В ситуации реорганизации ваша задача – оздоровление подразделения, продукта, процесса или проекта, который начинает испытывать затруднения. В ситуации стабильного успеха на вас ложится ответственность за сохранение существующего уровня и перевод организации на более высокий. Другими словами, в ситуации реорганизации необходимо выстроить бизнес заново, а в ситуации стабильного успеха – сформулировать новые вызовы. И в той, и в другой в вашем распоряжении есть некоторое время, чтобы определиться с основными задачами. Это хорошая новость, потому что вам предстоит многое узнать о культуре и политике организации, начать выстраивать коалиции сторонников.

Предлагаемая категоризация бизнес-ситуаций оказывается довольно полезной вне зависимости от вашей должности в организации. Вы можете быть новым генеральным директором, возглавившим компанию, которая находится в режиме стартапа. Или же руководить запуском новой производственной линии, быть новым менеджером, ответственным за запуск нового продукта, руководить отделом исследований и разработки, отвечающим за новый продукт, или специалистом по информационным технологиям, задачей которого является установка на предприятии нового программного обеспечения. Все эти ситуации обладают характеристиками стартапа. Ситуации выхода из кризиса, реорганизация и стабильный успех тоже возникают на всех уровнях, в больших и маленьких компаниях.

Взаимосвязь между четырьмя типами бизнес-ситуаций показана в STаRS-модели эволюции бизнеса, представленной на рис. 3.1. Основной ее смысл заключается в том, что бизнес (и, соответственно, проекты, процессы, продукты и предприятия) имеет тенденцию предсказуемо развиваться от одной бизнес-ситуации к другой. Поэтому осмыслить задачи и возможности вашей новой организации поможет знакомство с ее историей.

Рис. 3.1. Модель STаRS

Давайте последовательно начнем со стартапов. Успешный стартап развивается, вступает в стадию стабильного успеха. Часто те, кто стоял у истоков предприятия, переходят на новый стартап. Их места занимают другие, имеющие больше опыта управления крупным бизнесом. Успешные предприятия могут, в свою очередь, дать развитие новому стартапу внутри организации, диверсифицируя свои продукты, услуги, процессы или технологии. Таким образом, здоровые компании вступают в цикл роста.

Но непредсказуемость увеличивается. Успешный бизнес в силу внутренней беспечности или внешних вызовов (или их совокупности) имеет тенденцию к порождению внутренних трудностей. Даже если ситуация еще не достигла кризиса, проницательному наблюдателю уже видны сгущающиеся тучи – сигнал к немедленной реорганизации. В такой ситуации оказалась Клэр Викс, но ей не удалось вовремя ее распознать. Реорганизация обычно означает перераспределение ресурсов, например отказ от устаревших производственных линий и развитие новых технологий. Очень часто это означает фундаментальные изменения в организационной стратегии, структуре, компетенциях и даже в культуре компании. Реорганизация бизнеса возвращает его в состояние стабильного успеха – в цикл восстановления. Одним из основных препятствий к осуществлению реорганизации является то, что многие, подобно Клэр Викс, оказываются не в состоянии распознать грядущие перемены, продолжают верить в ситуацию стабильного успеха, даже когда движутся прямиком к кризису.

Если усилия по реорганизации бизнеса терпят крах, все может закончиться полномасштабным выведением организации из кризиса. Это происходит, когда руководители высшего звена упускают из внимания необходимость реорганизации. (Замечу, что в бизнесе вообще редко кто переходит от ситуации стабильного успеха к реорганизации.) Не важно, почему это происходит, спор о необходимости больших перемен, как правило, начинается уже тогда, когда ситуация становится катастрофичной, компания теряет деньги, а лучшие умы бегут с тонущего корабля. Вывод терпящего бедствие бизнеса из кризиса требует, чтобы новый лидер быстро расчистил все до основания, а затем начал строить все по-новому. Этот болезненный процесс, если окажется успешным, приведет бизнес к ситуации стабильного успеха (обозначено на рис. 3.1 как цикл кризиса). Если этого сделать не удается, то результатом станет закрытие предприятия, компании или выведение инвестиций.

Важно понимать эту цикличность. Вы не сможете выяснить, какие цели следует ставить перед вашей новой организацией, если не поймете, в какой ситуации она находится и что к ней привело. При реорганизации, например, необходимо понять, что обеспечивало успех в прошлом и чем вызваны настоящие проблемы. Чтобы понять сегодняшнюю ситуацию, нужно заглянуть в прошлое.

Конечная цель всех STаRS-ситуаций одна – успешный развивающийся бизнес. Но вместе с тем каждый переход на новую должность предполагает решение ряда вполне конкретных задач. Если вы сменяете лидера высокопроизводительного бизнеса, то вашей задачей будет руководить по-своему, но сохранять при этом все хорошее, что есть в организации. Возглавив стартап, например, запуск нового продукта, вы будете отвечать за создание новой организации. Если речь идет о реорганизации, то вы должны понимать необходимость перемен. Каждая ситуация к тому же предполагает свою скорость движения. В выходе из кризиса все понимают, что изменения должны быть быстрыми. Всеобщее понимание ситуации дает возможность двигаться вперед. В ситуации реорганизации, как у Клэр Викс, в компании, скорее всего, еще есть сильные сотрудники, продукты и технологии. Опираясь на эти «островки мастерства», можно мобилизовать ресурсы и произвести необходимые перемены.

Хотя каждый переход на новую должность уникален, все они, в зависимости от складывающейся бизнес-ситуации, обладают характерными для своего типа задачами и возможностями, представленными в табл. 3.1.