Читать онлайн «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков». Страница 32

Бизнес-модель, выстроенная в следующей последовательности – исключительная полезность, стратегическое ценообразование и целевая себестоимость, – ведет к инновации ценности. В отличие от практики традиционных инноваторов технологий, инновация ценности основана на взаимовыгодной игре между покупателями, компаниями и обществом. В приложении С «Рыночная динамика инновации ценности» показано, каким образом играют в эту игру на рынке, а также продемонстрированы проистекающие из нее экономические и социальные выгоды для всех лиц, заинтересованных в деятельности той или иной компании.

Даже непобедимой бизнес-модели может оказаться недостаточно для того, чтобы гарантировать коммерческий успех идеи голубого океана. Она практически по определению угрожает сложившемуся положению дел и по этой причине может спровоцировать страх и сопротивление среди трех главных групп лиц, заинтересованных в деятельности компании: сотрудников, партнеров по бизнесу и широкой публики. Прежде чем впрягаться в дело и начинать инвестировать в новую идею, компании следует преодолеть подобные страхи, изучив для этого тех, кто им подвержен.

Неумение должным образом развеять страхи сотрудников, касающиеся влияния новой бизнес-идеи на них самих, может дорого обойтись. Так, когда руководство фирмы Merrill Lynch объявило о планах создания онлайнового брокерского обслуживания, цена на ее акции упала на 14 %, поскольку появились сообщения о сопротивлении и о внутренних разногласиях, вызванных этой идеей внутри большого брокерского подразделения компании.

Прежде чем выносить идею на публику, компании следует предпринять согласованные действия и сообщить сотрудникам, что руководству известно о потенциальных трудностях, которые несет с собой реализация идеи. Компания должна провести работу с сотрудниками, отыскивая способы снять возникшие угрозы, чтобы никто не остался в проигрыше, несмотря на изменения ролей, обязанностей и вознаграждений. В отличие от Merrill Lynch фирма Morgan Stanley Dean Witter & Co. вовлекла всех сотрудников в открытое внутреннее обсуждение стратегии компании, целью которой было проложить новый курс в условиях появления Интернета. Старания фирмы окупились сторицей. Поскольку рынок понял, что сотрудники компании осознали необходимость создания связанного с Интернетом начинания, цена на акции компании выросла на 13 %, как только было объявлено о новом проекте.

Еще более серьезной потенциальной угрозой, нежели недовольство сотрудников, является сопротивление партнеров, которые опасаются, что новая бизнес-идея станет угрожать их доходам или позиции на рынке. С проблемой такого рода столкнулась SAP, когда начала разрабатывать продукт под названием Accelerated SAP (ASAP), систему управления предприятием, которая отличалась сжатыми сроками внедрения и низкими издержками. Благодаря ASAP программные бизнес-приложения впервые стали доступны для средних и мелких компаний. Проблема заключалась в том, что разработка шаблона наилучших практик для ASAP требовала активного участия крупных консалтинговых фирм, которые получали немалую прибыль от продолжительного внедрения других продуктов SAP. В результате эти фирмы не имели никакого стимула к поиску путей скорейшего внедрения программного обеспечения компании.

SAP разрешила эту проблему, открыто обсудив со своими партнерами все вопросы. Ее руководство убедило консалтинговые фирмы в том, что совместная работа лишь расширит их поле деятельности. Хотя для малых и средних компаний сроки внедрения ASAP достаточно короткие, консультант получит доступ к новой клиентской базе, что позволит с лихвой компенсировать меньшую прибыль. Кроме того, новая система позволит консультанту справляться со все чаще раздающимися со стороны клиентов жалобами на то, что внедрение программных бизнес-приложений отнимает слишком много времени.

Сопротивляться новой идее могут также широкие массы, в особенности если идея отличается оригинальностью и новизной, угрожает устоявшимся социальным или политическим нормам. Эффект может оказаться разрушительным. Вспомним Monsanto, производителя генетически модифицированных пищевых продуктов. Намерения этой фирмы вызвали сомнения у европейских покупателей, во многом вследствие деятельности природоохранных групп, таких как Гринпис, Friends of the Earth и Soil Association. Нападки со стороны этих групп получили большой резонанс в Европе, исторически озабоченной природоохранными проблемами и имеющей мощные сельскохозяйственные лобби.

Ошибка Monsanto заключалась в том, что фирма позволила другим затеять дебаты. Компании следовало вначале проинформировать природоохранные и общественные организации о преимуществах генетически модифицированных продуктов и о том, что с помощью пищи такого рода можно избавить мир от голода и болезней. Когда продукты были выпущены, Monsanto следовало дать покупателям возможность выбирать между натуральными и генетически измененными продуктами, пометив те из них, которые были выращены из генетически модифицированных семян. Если бы Monsanto предприняла эти шаги, то вместо того, чтобы быть предметом жесткой критики, она могла бы в итоге стать чем-то вроде Intel Inside в пищевой промышленности будущего, то есть превратиться в поставщика важнейшей технологии.

При информировании этих трех групп заинтересованных лиц – ваших покупателей, партнеров и широкой публики – главная задача заключается в проведении открытого обсуждения причин, по которым необходимо внедрение новой идеи. Вам следует перечислить ее достоинства, сформировать четкие ожидания последствий от внедрения и описать, каким образом компания будет с ними работать. Заинтересованным лицам необходимо знать, что они услышаны и что никакие неожиданности их не ждут. Компании, которые возьмут на себя труд провести подобный диалог с заинтересованными лицами, обнаружат, что потраченные усилия и время окупятся многократно. (Более подробное обсуждение способов взаимодействия с заинтересованными лицами см. в главе 8.)

Хотя компания и должна выстраивать свою стратегию голубого океана в последовательности «полезность – цена – издержки – внедрение», все эти категории образуют единое целое, обеспечивающее коммерческий успех. С помощью индекса идей голубого океана (ИГО) можно быстро и надежно проверить этот системный подход (рис. 6.7).

Как следует из рис. 6.7, если бы идеи CD-i фирмы Philips и Indium фирмы Motorola были бы оценены по индексу ИГО, то стало бы понятно, насколько далеко они находятся от открытия голубых океанов. При всем уважении к Philips, CD-i, наделенный сложными технологическими функциями и достаточно ограниченным программным обеспечением, не создавал исключительной полезности для покупателя. Его цена делала продукт недоступным для массового покупателя, а процесс производства был сложным и дорогостоящим. Сам дизайн оказался настолько сложен, что требовалось более тридцати минут, чтобы рассказать о продукте покупателю, и это мешало продавцам быстро продавать CD-i. Поэтому, невзирая на вложенные в него миллиарды, CD-i провалился по всем четырем критериям оценки ИГО.

Рис. 6.7. Индекс идей голубого океана (ИГО)

Проверив бизнес-идею CD-i с помощью индекса ИГО еще на стадии разработки продукта, Philips могла бы предвидеть сложности и заняться поисками необходимых решений – упростить продукт, пригласить партнеров для разработки успешного программного обеспечения, установить стратегическую цену, доступную для массового покупателя, и построить ценообразование, отталкиваясь именно от установленной стратегической цены, а не по формуле «себестоимость плюс прибыль». Компания также могла бы наладить сотрудничество с розничными торговцами, чтобы совместно с ними найти простой способ объяснять покупателю характеристики продукта за несколько минут и тем самым сократить время продажи.

Похожее произошло и с сотовым телефоном Iridium фирмы Motorola, который стоил неоправданно дорого из-за высоких производственных издержек. Он не обладал привлекательной полезностью для массового покупателя – не мог использоваться внутри зданий или автомобилей и по размеру напоминал кирпич. Когда дело дошло до внедрения и распространения нового продукта, Motorola преодолела множество ограничений и получила необходимые права во многих странах. Кроме того, она смогла в достаточной степени замотивировать сотрудников, партнеров и общество принять идею. Однако организация продаж и маркетинговые каналы на глобальных рынках у этой компании были слабыми. Motorola не могла эффективно удовлетворять покупательский спрос, зачастую продукт попросту отсутствовал в продаже. Низкая полезность, высокая цена и размеры издержек, а также довольно средний уровень внедрения этой идеи – все указывало на то, что это начинание обречено на неуспех.