Читать онлайн «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков». Страница 27

Рис. 5.2. Ключевые факторы конкуренции в оборонной аэрокосмической промышленности после введения программы JSF

JSF упразднила или снизила значение всех незаштрихованных факторов конкуренции.

Объединив одни факторы и упразднив либо сделав менее значимыми другие, участники программы JSF сумели создать самолет, приспособленный для всех трех ведомств. В результате значительно сократились издержки, а значит, и цена самолета. Одновременно произошел скачок ценности в показателях эффективности самолета для всех трех ведомств. В частности, сотрудники JSF пообещали сократить расходы на один самолет с нынешних 190 миллионов долларов США до 33 миллионов долларов. В то же время показатели эффективности самолета JSF, ныне F-35, обещали превзойти параметры всех лучших самолетов трех ведомств: F-22 (ВВС), реактивного AV-8BHarrier (морская пехота) и F-18 (ВМС). На рис. 5.3 показано, как JSF создала беспрецедентную ценность, предложив наивысшие показатели эффективности при низкой себестоимости.

Рис. 5.3. Joint Strike Fighter (F-35) против F-22 (BBC)

Как видно из рисунка, стратегическая канва показывает, что при сохранении в общем виде отличительных свойств самолета ВВС – маневренность и невидимость для РЛС противника – новая машина обладает большей ремонтопригодностью, долговечностью, оснащена средствами противодействия и может производить УВП/ВВП, то есть обладает всеми основными свойствами, требуемыми морской пехотой и ВМС. Все эти факторы являются мощным дополнением, о котором ВВС не могли даже и мечтать. Сконцентрировавшись на ключевых, главнейших факторах и отбросив или снизив значение всех других в трех доминирующих областях кастомизации, а именно в дизайне, вооружении и приспособленности к исполнению конкретной миссии, программа JSF смогла предложить превосходный военный самолет, одновременно снизив издержки на его производство.

Не ограничившись существующими клиентами в каждом из этих трех военных ведомств, сотрудники программы JSF собрали воедино весь спрос, ранее разделенный между ними. Осенью 2001 года Lockheed Martin получила награду в виде контракта на создание JSF на сумму в 200 миллиардов долларов – крупнейшего военного контракта в истории, – обойдя фирму Boeing. Первый JSFF-35 будет выпущен в 2010 году. На сегодня Пентагон уверен, что программа будет иметь несомненный успех не только потому, что стратегический профиль самолета JSFF-35 характеризуется беспрецедентной ценностью, но и – что не менее важно – благодаря поддержке, полученной от всех трех оборонных ведомств[45].

Нет такого правила, с помощью которого можно было бы быстро и наверняка узнать, на неклиентах какого яруса вам следует сосредоточить внимание и когда. Поскольку спектр возможностей голубого океана, которые могут быть открыты теми или иными неклиентами, меняется в зависимости от времени и отрасли, предпочтительно фокусировать усилия на таком ярусе неклиентов, который обеспечит вам наиболее широкую зону охвата. При этом следует выяснить, существует ли нечто общее у всех трех ярусов неклиентов. В этом случае вы сможете увеличить размеры латентного спроса, который вы собираетесь высвободить. Если вы столкнулись именно с таким вариантом, то не следует ограничиваться лишь одним конкретным ярусом, а лучше рассматривать все ярусы одновременно. Правило здесь одно: стремиться к как можно более широкому охвату.

Естественная стратегическая направленность многих компаний заключается в том, чтобы удержать существующих клиентов и искать дальнейшие возможности сегментации. Это вдвойне верно, когда вы испытываете давление конкуренции. Быть может, этот способ хорош для завоевания целевого конкурентного преимущества и увеличения доли существующего рынка, однако таким образом вряд ли удастся создать голубой океан, расширяющий рынок и создающий новый спрос. Смысл здесь не в том, чтобы спорить, правильно это или неправильно – концентрировать внимание на существующих клиентах или сегментации, а скорее в том, чтобы бросить вызов существующим и принимаемым как должное стратегическим направленностям. Что мы предлагаем, так это то, что для увеличения размеров вашего голубого океана вначале следует выйти за рамки существующего спроса и обратить внимание на неклиентов и возможности десегментации при формулировании ваших будущих стратегий.

Если обнаружить подобные возможности не удается, можно вернуться к дальнейшему эксплуатированию различий среди имеющихся клиентов. Однако, совершая подобный стратегический шаг, следует помнить, что в итоге вы, возможно, окажетесь в еще более тесном пространстве. Кроме того, не забудьте, что, когда ваши конкуренты привлекут массу неклиентов путем инновации ценности, многие из ваших существующих клиентов решат последовать за ними, поскольку предпочтут забыть о своих различиях ради получения выгоды от предложенного скачка ценности.

Недостаточно просто максимизировать размер создаваемого вами голубого океана. Вы должны уметь воспользоваться этим, чтобы получить устойчивый, выигрышный для обеих сторон результат. В следующей главе будет продемонстрировано построение жизнеспособной бизнес-модели, создающей и поддерживающей прибыльный рост на основе ваших предложений по созданию голубого океана.

Вы рассмотрели пути открытия возможных голубых океанов. Мы разработали стратегическую канву, которая четко формулирует вашу будущую стратегию голубого океана. И вы выяснили, как привлечь максимально возможное число покупателей. Следующая задача состоит в создании устойчивой бизнес-модели, с тем чтобы обеспечить получение хорошей прибыли от реализации вашей идеи голубого океана. Это подводит нас к четвертому принципу стратегии голубого океана: соблюдение правильной стратегической последовательности.

В этой главе мы обсудим стратегическую последовательность конкретизации и обоснования правильности идей голубого океана, чтобы убедиться в их коммерческой жизнеспособности. Если прибавить к этому понимание правильной стратегической последовательности и знание способов оценки идей голубого океана с помощью ключевых критериев в этой последовательности, вы значительно сократите риск, связанный с вашей бизнес-моделью.

Как показано на рис. 6.1, компаниям необходимо выстраивать свою стратегию голубого океана в следующей последовательности: полезность для покупателя, цена, издержки и внедрение.

Рис. 6.1. Стратегия голубого океана: последовательность

Начинается все с полезности для покупателя. Содержится ли в вашем предложении исключительная полезность? Имеется ли убедительная причина, по которой люди станут приобретать ваш продукт? Если нет, значит, потенциал голубого океана, с которого можно было бы начать, отсутствует. Остается только два варианта: либо отложите замысел, либо обдумывайте его до тех пор, пока не сможете утвердительно ответить на эти вопросы.

Разобравшись с вопросом исключительной полезности, переходите на второй этап: установление верной стратегической цены. Помните, что в деле создания спроса компания не должна полагаться только на цену. Главный вопрос будет таков: может ли цена предлагаемого вами продукта привлечь массу целевых покупателей, дав им заманчивую возможность заплатить за ваш товар? Если нет, купить его они не смогут. И шумихи на рынке он не создаст.

Эти первые два этапа связаны с доходной частью бизнес-модели компании. С их помощью вы создаете скачок чистой ценности для клиентов, где чистая ценность для клиентов равняется полезности предложения для покупателей минус заплаченная ими цена.

Если мы будем рассматривать вопросы прибыли, это подведет нас к третьей составляющей – издержкам. Можете ли вы производить свое предложение, сохраняя целевой уровень издержек, и при этом получать твердую прибыль? Можете ли вы получать прибыль, продавая товар по стратегической цене – цене, которая доступна массе целевых покупателей? Не позволяйте издержкам управлять ценами. Нельзя и снижать полезность из-за того, что высокие издержки не позволяют вам получать прибыль от стратегических цен. Если невозможно сохранять целевой уровень издержек, следует либо отбросить идею, так как голубой океан не принесет прибыли, либо изменить бизнес-модель, чтобы остаться на целевом уровне издержек. Связанная с издержками сторона бизнес-модели компании позволяет убедиться в создании скачка ценности для самой компании в форме прибыли, которая равняется цене предложения минус стоимость производства. Именно сочетание исключительной полезности, стратегической цены и целевого уровня издержек позволяет компании достичь инновации ценности – скачка ценности как для покупателей, так и для компании.