Читать онлайн «Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением». Страница 73

Мы тем не менее уверены, что опрос CEO, пусть и далекий от совершенства, был наилучшим доступным методом выбора объектов исследования. Поскольку мы не знали заранее, каковы будут ключевые характеристики великой компании (это мы как раз и старались выяснить!), не было возможности создать строго научный инструмент отбора. Что самое важное, метод опроса обладает преимуществом множества мнений опытных судей, свободных от наших собственных предубеждений.

Некоторые люди интересовались, не являются ли результаты опроса неким вариантом списка «Наиболее уважаемых компаний» журнала Fortune, который также формируется посредством опроса CEO, а не списком «компаний с видением». Нет. Мы тщательно проанализировали соответствующий список Fortune за 1983–1990 годы, и хотя великие компании были представлены в нем довольно широко, эти два списка не идентичны. В 1989-м общие для двух списков компании попали в верхние 30 % списка Fortune, но среди первых 18 компаний полного соответствия не наблюдалось. (Только две из компаний сравнения попали в верхние 30 % списка Fortune.) Конечно, великие компании являются весьма уважаемыми организациями, но их список не является точным отражением списка Fortune.

КОРРЕЛЯЦИЯ ПРОТИВ ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЙ СВЯЗИ

Мы обнаружили определенные характеристики, отличающие компании с видением от компаний сравнения в пределах этой определенной выборки. Поэтому можно утверждать, что существует корреляция между этими отличиями и великими компаниями. Однако мы не в состоянии заявить о наличии причинно-следственной связи. Мы не можем доказать, что присутствие таких характеристик будет означать безусловный долгосрочный успех во всех случаях. Мы также не знаем наверняка, что исследованные компании открыли оптимальный подход к бизнесу — возможно, существуют еще никем не изученные частные компании, которые оставались успешными дольше, обладая при этом другими динамическими характеристиками. Мы не можем утверждать, что точно идентифицировали причину и следствие. В мире реальных компаний строго контролируемых лабораторных экспериментов просто не существуют, поэтому нельзя судить о причинно-следственной связи со 100 %-ной уверенностью. Наш сравнительный анализ дает большее подтверждение наличия причинно-следственной связи, а не просто корреляция, однако мы не можем быть полностью уверены в этом.

Хотелось бы, однако, подчеркнуть, что основные элементы, характерные для великих компаний, обычно проявлялись в их деятельности задолго до того, как они стали высоко успешными, выдающимися организациями. И правда, тот факт, что проявление этих характеристик в основном предшествовало успеху (что лишний раз подчеркивает всю мощь исторического подхода), дает уверенность в том, что нам удалось обнаружить нечто большее, нежели случайную связь.

ТЯЖЕЛЫЕ ВРЕМЕНА ВЕЛИКИХ КОМПАНИЙ

В начале 1990-х большинство компаний нашего исследования были неоспоримыми лидерами в своих отраслях. Тем не менее некоторые из них испытывали трудности. Ставит ли этот факт под сомнение справедливость наших выводов? Есть две причины, по которым мы не склонны так считать.

Во-первых, необходимо помнить, что репутация всех истинно выдающихся дальновидных компаний, даже тех, что преуспевают в 1990-е, в тот или иной период своей истории была далеко не безупречна. Эти компании не обладают иммунитетом против трудностей и неудач и все же демонстрируют способность к быстрому восстановлению и исключительные долгосрочные результаты.

Возьмем, к примеру, IBM. Какими бы ни были ее проблемы в 1990-е, компания вправе гордиться своими достижения на протяжении 70 лет, включивших в себя две войны, Великую депрессию и изобретение компьютеров. Ни одна компания отрасли не смогла продержаться вровень с ней на протяжении всех 70 лет. Даже в самые смутные периоды истории компании деловая пресса называла IBM не иначе как «национальным достоянием». Подобный статус приобретают не случайно, и история IBM содержит массу полезных уроков — как успехов, так и неудач. Какие уроки может извлечь сама IBM из своей собственной истории? Что ей необходимо сделать, чтобы вернуть себе первоначальный статус?

Во-вторых, не будем забывать, что в ходе исследования мы постоянно сравнивали одни компании с другими. Поэтому, хотя ни одна компания не является безупречной (у каждой свои изъяны), некоторым из них удается удерживать свой высокий статус на протяжении многих лет. Например, когда Burroughs стала чахнуть и утратила свою индивидуальность, никто не писал об этом, как о крахе «национального достояния». Для большинства людей это просто какая-то очередная компания. Почему же IBM удостоилась подобного статуса у американцев или в мировой экономике, а Burroughs — нет? Каковы бы ни были их недостатки, факт остается фактом — на длинном промежутке времени результаты компаний с видением превосходят показатели рынка в целом, а также показатели тщательно отобранной группы компаний сравнения. Такой контраст говорит о многом.

БОЛЬШИЕ КОМПАНИИ ПРОТИВ МАЛЕНЬКИХ

Является ли это исследование необъективным в пользу больших компаний? И да, и нет. Конечно, список состоит только из крупных компаний. Но каждая из них когда-то была маленькой. Мы изучали эти компании не только когда они уже стали гигантскими организациями, но и когда они были небольшого размера, и мы стремились обнаружить что-то в равной степени применимое и для тех, и для других. Не будем забывать, что в опросе также участвовали CEO небольших и средних компаний (из списка Inc.500 и Inc.100), но даже главы маленьких компаний пожелали поучиться у компаний, которые уже стали крупными.

НЕРАВНОЕ КОЛИЧЕСТВО ИНФОРМАЦИИ

Качество и количество исторической информации о разных компаниях различается. Некоторые, как Hewlett-Packard и Merck, открыли нам свои архивы и предоставили доступ к многочисленным ящикам с первоисточниками. Большинство компаний (даже из группы сравнения) охотно шли на сотрудничество, хотя качество информации варьировало. В нескольких случаях, однако, компании от сотрудничества отказывались, и нам пришлось прибегнуть к вторичным источникам. Кроме того, вторичные источники также различались по качеству и количеству информации по разным компаниям. Так, не удалось обнаружить ни одной книги о Nordstrom, но множество книг о Ford, IBM, Disney, GE. В поисках информации мы делали все, что могли, чтобы обнаружить все возможные источники, и нам удалось собрать достаточно информации обо всех компаниях, кроме одной (Kenwood). Абсолютно полной информации не бывает. Принимая во внимание те данные, которыми мы располагали, мы можем быть уверены, что даже в случае наличия самой полной информации результаты исследования существенно не изменились бы. Возможно, они просто были бы подкреплены еще большим числом фактов.

ВЛИЯНИЕ АМЕРИКАНСКОЙ СПЕЦИФИКИ

Мы опрашивали только американских CEO и исследовали лишь одну пару неамериканских компаний (Sony/Kenwood). Мы уверены, что основные динамические характеристики великих компаний в разных культурах и странах будут одинаковыми, однако мы также подозреваем, что привкусы этих характеристик в разных культурах будут варьировать — иногда весьма существенно. Мы с готовностью признаем этот факт и намерены посвятить одно из будущих исследований изучению культурных различий выдающихся компаний.

3M[671]

Год основания: 1902.

Основатели: пятеро инвесторов из Миннесоты: врач-терапевт, адвокат, два оператора железнодорожных перевозок и оператор рынка мясопродуктов.

Местонахождение: Кристал Бэй, Миннесота.

Начальная идея: открыть и разрабатывать шахту по добыче корунда в качестве абразива для поставки производителям шлифовальных кругов.

Начальные результаты: удалось продать лишь одну тонну руды. Больше покупателей не нашлось, и разработка шахты провалилась. Компания существовала за счет личных средств инвесторов и была спасена новым инвестором (Луис Ордуэй), который помог ей в 1905 году переориентироваться на производство наждачной бумаги. В течение первых 11 лет компания была не в состоянии платить зарплату своему президенту (Эдгару Обберу).

Norton[672]

Год основания: 1885.

Основатели: семеро инвесторов-менеджеров с разным опытом в бизнесе.

Местонахождение: Уорсестер, Массачусетс.

Начальная идея: приобретение небольшой компании Франка Нортона по производству шлифовального оборудования с целью использования возможностей растущего рынка инструментов.